SC股份 2026 薪資談判|六家AI反饋整合作戰室

先看這頁抓全局 → 進各AI分頁看細節 → 用「橫向對比」逐點比對 → 背熟「Q&A應對庫」 → 會議當天停留在「★ Final 作戰室」。

開口價

4,000AUD/月

+保險統一標準+管理15%+自有渠道40%

核心定性

結構重組

總收入平移:2k+3k → 4k+1k ≈ 5,000不變

淨成本

≈ 0

AI工具已省≈2,000/月,正好覆蓋固定增額

絕對紅線

縮範圍

2,000-3,000+15%+全部職責=實質降薪加責,觸碰即縮職責、絕不白接

① 六家完全共識(可直接執行的十三條)

1. 定性4,000=「薪酬結構重組/崗位對價」,絕不說加薪。

2. 算式2k+3k → 4k+1k,總收入平移,白紙黑字給對照表。

3. 淨成本零AI節省≈2,000/月覆蓋增額,對財務股東只用這一個算式。

4. 資本切割分紅/股份(12k購入5%)與工資徹底分開,歸謬堵死「分紅抵工資」。

5. 佣金分類管理型15%/自有渠道40%,「協助」要有書面定義——比底薪更不能讓。

6. BATNA外部offer只做底氣;極端壓價才出、只說一次、立即回到方案。

7. 健康理由不用。坐班問題一律答「用deliverables衡量」。

8. 順序先認同轉型→成績→新角色→最後才談錢。

9. KPI主動給30/60/90天KPI+試行3-6個月=給對方控制感。

10. 高管薪資7-8k具體數字永不出口,只做心理錨點/隱性引用。

11. 保險用「管理層統一標準/崗位對齊」的制度語言,不說不公平。

12. 書面化會後48/24小時內你先發紀要——誰先寫紀要,誰定義現實。

13. 情緒題翻舊帳不接招:「今天先聚焦2026的安排」,微笑把球交給CEO。

② 三大分歧點與裁定

分歧1:股份要不要主動提?主動講清楚派(ChatGPT/DeepSeek)vs 被動防守派(Claude/豆包)vs 低調融入派(Grok,被Claude點名自爆)。
裁定:防守為主;若判斷對方必問,可用ChatGPT切割框架先發制人,絕不用「我支持過公司」的請功語氣。

分歧2:CEO/CFO 7-8k可講到什麼程度?Claude最嚴(僅一次隱性引用)/Grok全禁/DeepSeek防禦性完整陳述/豆包按在場人分三檔/ChatGPT可用制度語言正面講。
裁定:按在場人選檔(豆包),措辭用「管理層整體薪酬水平/制度一致性」(Claude/ChatGPT)。

分歧3:讓步方式?縮範圍(GPT/CLD)vs 綁交付(DPS/DBO)vs hybrid(GRK)vs 交換式(DBO)。
裁定:第一優先縮範圍;其次綁交付(3,500起、達標自動4,000);保險用交換式;hybrid為最後選項。

③ 對手側寫(開會前再看一眼)

公主病股東5特徵(豆包)公平感過敏/攀比心強/情緒化(看「舒不舒服」不看邏輯)/愛挑細節刺刷存在感/抱團傾向——一個人不爽,其他人跟著附和。她們心裡的OS:「不就是改個崗位嗎,至於漲一倍工資?」「分紅都拿那麼多了,還差這點?」

總鑰匙(Grok)她們的核心是「情緒公平」而非「商業公平」——所以每一句話都要讓她們感覺「這對公司好、對大家公平」;她們最怕「先例」與「永久承諾」,所以trial+KPI是最安心的包裝。CEO主動要你提薪資=心裡已預留空間,她在等「你開的價配什麼理由」。

④ 六家AI速覽(點名字進分頁)

ChatGPT防禦思維最強・主框架提供者

Claude戰略總參謀・心理戰與會前部署最細

Gemini攻擊性包裝大師・面子工程與ROI話術

Grok合約情報官・低調長線佈局

DeepSeek邏輯閉環・降維反擊

豆包臨場執行手冊・股東心理側寫最細

ChatGPT防禦思維最強・主框架提供者

四家互評公認的「主框架」:4,000=角色重組後的fixed retainer、股權/分紅/工資/佣金四件事切開、15%與40%寫清楚。Q&A題庫最完整(12+5題),KPI最落地(30/60/90)。

⭐ 最有價值貢獻

「角色打包」:別講四個身份,包成一個title(中國市場保留與系統培訓負責人)+三條交付線
「價格不動、範圍伸縮」讓步機制——不到4,000就縮職責,絕不降價
揪出Addendum三大風險:點數制/1,500助理費扣款/離職降Rate
佣金池算式:3,000÷40%=7,500 → ×15%=1,125 → 4,000+1,125=5,125
「自動IMMI填表」合規警告:只做預填+人工核對,絕不承諾自動送件
第4輪:內部對標轉「制度一致性」語言,最佳開價可升至4,500+保險

⚠ 使用時要警惕

Claude評:整體無大錯,是四份中防禦思維最強的;但其引用的業績數據(50,530/8.9%)上會前要自行核對Appendix A口徑。

一、局勢判斷與談判定性

這場會的本質(公司意圖)

公司正在把你從「業務型Roy」改成「系統/AI/培訓/中國市場保留資產的管理型Roy」,所以薪資結構也必須改。只講「我去年commission平均3k,所以要補到4k」太個人、太弱——公司會反擊:你是股東、今年已分紅45,000、業績不是最高、市場差。真正的談判點不是委屈,而是「角色重構+公司未來6-12個月需要你提供的非銷售價值」。

核心主打框架(全場唯一主線)

不要打「我被降commission所以要補錢」這張弱牌,要打「公司正在重新購買Roy的角色價值」這張商業牌。你賣的不是努力,而是六樣資產:渠道保留資產、系統效率、AI降本、新人複製、風險分層、公司政策回暖時的重啟能力。要從「萬能型老臣」變成「可交付的管理資產」。

你手上的牌面/優勢盤點

2025年在政策和中國市場不理想下,China-Roy仍有50,530 AUD sales amount、佔統計總額8.9%——不適合吹噓,但足以證明中國市場和Roy的角色不是零價值(不要誇大,越客觀越有說服力)。2017年中國公司規劃早已把Roy定位在網路設置、資訊系統、行銷工具開發、IT建置監工——你不是臨時創造「IT+AI+培訓」角色,而是把過去一直在做但沒被完整定價的職能正式化。2020年匯報已驗證渠道模式(見面簽約會25-30%簽約率、新加坡場30人14簽)。

你的盲點/最大風險提醒

你現在最大的風險不是「要不到4,000」,而是會議上講太多、講太散、太像在證明自己很有用。危險思維:把所有價值都攬到自己身上,但沒有產品化、KPI化——「我懂中國市場、我懂IT、我懂AI、我懂培訓、我懂渠道」聽起來很強,但管理層會問:那到底怎麼考核?每個月公司買到什麼?

二、新角色定位與業務安排

職位怎麼包裝(title與交付線)

不要說自己是「IT+工程師+培訓師+市場輔助」四個角色——太散,會讓公司覺得你什麼都想碰但沒有KPI。包成一個title:「China Market & Systems / AI / Training Lead(中國市場保留與系統培訓負責人)」+三個主軸:①保留中國市場與渠道資產(低成本維護,政策回暖再放大);②系統與AI工具降本增效;③培訓新人複製。

AI工具承諾的邊界(防畫大餅)

不要在會議上丟太多工具名(Form500、翻譯件、自動IMMI填表、自動查簽證狀態全部一起講會像畫大餅)。應說:先做三個能立刻節省人力、降低錯誤率的工具:①GS/文件初稿生成與核對;②Form500/文件checklist/證件核對輔助;③學生狀態與佣金核對系統。尤其「自動IMMI填表」不要承諾成自動送件。

渠道「潛伏」策略怎麼包裝

「現在China offshore政策風險高,短期不應該用高成本硬推。但中國渠道不能放掉,因為政策一旦回暖,渠道重新啟動的成本遠高於現在低成本維護」——有2020年匯報資料支持(Roy見面簽約會+渠道人脈引流+成熟轉化模式,每場約25-30%簽約率)。「你不是在講幻想,是在講:這套東西曾經有效,只是現在政策週期不適合重倉」。

三、薪資方案與算式

4,000 AUD的核心算式(收入平移)

目前固定2,000+去年平均commission約3,000=原總收入基準約5,000/月。若原本commission約40%,對應公司佣金池約3,000÷40%=7,500/月;改成15%後同樣佣金池只拿7,500×15%=1,125。固定提到4,000後新收入=4,000+1,125=5,125/月。「你不是要求大幅加價,你是在把原本業務型收入轉成管理型收入」——這個說法比「我想要4k」強很多。

「淨成本為零」論證(AI節省覆蓋增額)

AI工具用「節省時間、降低錯誤率、使用率」驗收;GS已做十多份、已節省接近2,000 AUD成本——方向是對的,以此支撐retainer。

外包替代成本對比

深層版本(反駁11):外部工程師「不懂我們的簽證流程、學校佣金、agent習慣、客戶風險和內部歷史。單純工程師只能做工具,不能判斷工具該怎麼落地。我這個角色的價值是業務理解+系統落地+培訓複製,不是單純寫程式」——不只比你貴,而且做不了。

內部對標:CEO/CFO 7-8k這張牌怎麼用【第4輪核心】

「比股份問題更強的薪酬公平性籌碼」,但不能直接講「你們都7-8千為什麼我才2,000」——會觸發防衛心。要轉成「制度一致性問題」,不是情緒公平問題。本質:公司內部有三種標準(CEO/CFO 7-8k+保險買滿/Roy 2k+上月才有保險/業務顧問低固定)——問題不是CEO/CFO拿太多,而是「公司正在把你要求成管理職,但還用業務支援的低固定成本來買你」。可正面講的版本:「我不是要跟CEO/CFO做同等比較,因為每個人責任不同。但公司內部核心管理職已經是fixed salary+完整保障的模式,我希望Roy接下來的角色也有相對一致、清楚、可持續的compensation structure。我的要求是4,000,只有大約一半」。內部benchmark下「4,000是保守要求」,最佳方案甚至可開4,500。

保險/勞保/super怎麼爭取

先談未來制度,不追討過去:「關於保險和保障部分,我不想在今天把它變成過去誰對誰錯的問題。但往前看,如果我承擔的是長期管理與系統職責,這部分也應該制度化。CEO/CFO已經有完整安排,我希望Roy從新的角色確認日起,也能有相對一致的保障安排」。若她們態度好再補:「至於過去期間是否需要補算,我建議交給會計或合約層面確認,不在會議上情緒化處理」——既留下權利,又不讓場面炸掉。

要不要追溯過去的保險缺口

不在會議上追討;「交給會計或合約層面確認,不在會議上情緒化處理」。

四、爭取目標階梯設定

理想目標(開口價)

第1輪版:4,000 AUD/月fixed retainer+管理型case 15%+自有渠道/自行開發/主導成交40%+試行3-6個月。第4輪升級:最佳方案4,500/月+公司補足保險/super/勞保+15%/40%(因為CEO/CFO已7-8k+保險買滿,4,500仍低很多);實際主攻方案=4,000+保險補足+15%/40%。

可接受/滿意目標(預期落點)

退讓方案:3,500/月試行3個月,達成90天KPI後自動調到4,000,並同步補足保險安排——但這只能是退讓,不是一開始丟出去的版本。

底線目標

第1輪:公司不願付4,000→「我的職責應回到較窄的業務支援與個案協助」(方案2)。第4輪更新:底線=至少4,000 fixed+明確保險/super/勞保安排+15%/40%書面定義;低於這個,就只能接受縮小職責。

絕對紅線(觸碰即拒)

「不接受2,000 AUD fixed+15% commission+無限增加管理/IT/AI/培訓責任。這不是強硬,是正常商業邏輯」。第4輪新增兩條:不接受2,000或3,000 fixed卻要求承擔管理職級責任、且沒有合理保險/super/勞保安排;不接受她們用「你是股東、有分紅、有股份」來抵扣你作為active operator的工作報酬與保障。

讓步機制(怎麼讓才不虧)

「價格不動、範圍伸縮」:反駁5應對——「那可以反過來定義。如果固定費不能到4,000,我的職責範圍就要縮小,只做個案協助,不承擔完整系統、AI、培訓、渠道維護和市場管理責任。責任範圍和報酬要一致」。

五、佣金結構與Addendum合約

15% vs 40%的分類原則

分四類寫清楚:①公司分配、你只是協助管理/培訓/支援的case:15%;②Roy自己原有渠道、自己開發、自己主導成交的case:維持40%;③已合作渠道送來的客戶:原合作規則維持40%,Roy協助則另行明確定義;④短時間技術支援/文案/GS/系統協助:不應混入sales commission,應包含在retainer或按項目另算。「你一定要要求『寫清楚』。否則之後會變成:什麼都是你協助,最後都只給15%」。

2026 Addendum條款攻防(點數制/助理費扣回/終止條款)

揪出Addendum三大風險(Claude認證的貢獻):點數制、每月1,500助理費扣款、離職降Rate。列入紅線範疇:合約要跟角色匹配。

六、股份與分紅切割(第2輪)

12,000買5%股份的正確定性

「10%→15%不是公司給你的薪酬獎勵,而是你用12,000 AUD買入退出股東的5%股權。這是投資,不是工資,不是commission補償,也不是公司免費給你的福利」。三件事必須切開、不能混算:①股權=你投資公司、承擔風險;②分紅=股東按比例分盈餘;③工資/retainer/commission=每月實際工作的對價。

「你分紅45k還要加薪?」的反駁話術

「分紅是股東身份對公司過去盈餘的分配,不是我接下來每月提供系統、培訓、管理工作的報酬。否則所有有分紅的股東都不應該領管理費或工資,這個邏輯不成立。這次討論的是未來工作職責對應的compensation structure」。

分紅池約30萬的財務事實怎麼用

警告(第2輪):對方若精明會反算——「45,000÷15%=可分配利潤約300,000;你花12,000買5%,今年已多拿回約15,000」——一定會拿來壓你。所以你不能用「我很吃虧」「我需要被補償」當主軸,這個主軸會被打爆。第3輪再警告:Claude那套「分紅池300,000」「不是能不能是願不願」的邏輯心裡可以知道,「會議上不要直接講。你一講,對方會覺得你在算她們口袋裡的錢,防衛心立刻升高」。

「其他股東是你降佣的直接受益者」底層帳

「你commission從40%降到15%,省下來的部分會進公司利潤池,最後按股份分配。你只拿15%,其他85%股東也受益。所以你要求fixed retainer不是貪,而是避免你個人承擔轉型成本、其他股東坐收成本下降的好處。這句心裡知道,不要明講」。

股份要不要主動提?(重大分歧點)

主動切開、但不講太久(會議稿專段):「股份部分我也先講清楚。去年9月我從10%到15%,不是公司給我的薪資福利,而是有股東退出,我用12,000澳幣買入5%。這是資本投入…今天我希望我們分開看:股東回報歸股東回報,工作對價歸工作對價」。另外避免一句話:「我股份才多5%,而且還是我買的,所以公司應該給我4,000」——這樣講會顯得你把所有東西混在一起。最乾淨的說法:「股份是股份,工作報酬是工作報酬。我不會因為自己是股東就要求不合理報酬;但公司也不應該因為我是股東,就把我未來每月的工作對價折掉」。

七、心理應對:對付小心眼/公主病股東

股東心理畫像(她們在想什麼)

她們(CEO們)真正想要的:①降低主管commission成本;②降低China offshore/半工半讀風險;③讓新人/新市場/新媒體/高教方向有人帶;④系統趕快落地;⑤Roy不要只做自己拿高佣金的客戶。她們怕的:①你拿4,000但沒有明確交付;②你用「老臣/股東/以前功勞」壓公司;③你繼續把高佣金渠道抓在手上;④其他主管也來要求固定薪資補償;⑤你拿錢後自由度太高、不好管理。

應對總原則

給CEO的不是情緒,而是「控制感」:我接受公司方向/我接受管理型case 15%/我給90天KPI/但角色轉型要有固定retainer/自有渠道與主導成交case另行定義。

情緒題/翻舊帳/道德綁架的應對

識破道德綁架的結局(第4輪):要避免「她們拿7-8千+完整保障;你拿2,000-3,000+15%;你還要做系統、AI、培訓、渠道、管理、新媒體;最後她們說:你也是股東,應該多為公司想」——「這不是合夥,是把你的股東身份變成免費責任來源」。

委屈與心態管理

「你說『非常不公平』,這是對的。但你不能用『公平』去談。在這種股東結構裡,公平不是她們主動給你的。你要用不可替代性+書面邊界+內部benchmark+可交付KPI逼出合理安排」;「你的話要柔,但底線要硬」。

八、心理紅線與禁忌清單(絕不能說/做)

絕不能說的話(各家完整清單)

①「簽證看運氣,其他都是假的」——私下可以,會議上危險,像逃避管理責任;改成:「政策風險是最大外部變量,但我們仍有可控項:客戶篩選、材料標準、學校選擇、風險分層、渠道管理、文件品質和後續追蹤。我的角色就是把這些可控項系統化」。②「我不想進辦公室,健康原因」——會被抓「不配合」;改成deliverables/KPI衡量。③「我股份才多5%還是我買的,所以公司應該給4,000」——混算。④不接受模糊句子:「先做看看」「後面再說」「大家都會公平」「到時候看情況」——都沒用,要帶回:「可以,那我們今天先把試行範圍、金額、case類型和review時間寫清楚」。

外部Offer(BATNA)使用規則

「不要主動拿外部offer威脅公司。上海遊戲公司IT主管、AI新創項目主管等機會是你的BATNA,不是開場武器」。只有對方壓價太狠時才講一句:「我外部也有項目與管理型機會,但我優先希望把SC/U8這邊的角色重新定義清楚。這不是威脅,只是我需要判斷時間應該投入在哪裡最合理」。不要一開始拿offer壓人,會破壞信任。

健康理由能不能用

不要說「我不想進辦公室,健康原因」——這會讓對方抓住你「不配合」的點;改成:「我可以配合必要會議、培訓、系統驗收和重要渠道溝通,但我的核心產出不應該用坐班衡量,而應該用deliverables和KPI衡量」。

九、會前部署與會後動作

書面資料包(大會前1天發出)

要求對照表白紙黑字:「用第三部分的算式,白紙黑字寫出2000+3000→4000+1000的對照表」;要求所有安排「寫清楚」。

數據口徑核對(上會前必做)

「如果你手上沒有官方表格或公司內部可驗證資料,不要把簽證率數據當硬證據投出來。你可以說『從我們實際案件和市場反饋看,China offshore政策風險明顯升高』,不要講得像官方結論,否則她們只要質疑來源,你整段說服力就掉」。

會議順序策略

講稿順序:先講結論(支持方向)→現狀→新角色→錢;股份主動切開但不講太久;最後給安全感(試行3個月)。

會後動作(紀要/簽字/跟進)

「把『渠道客戶40%+Roy協助』寫進會議紀要。你們公司2017年就在『客戶歸屬』上反覆討論過,這種口頭安排最容易在半年後變成糾紛,務必落成文字:客戶歸屬、佣金比例、協助的邊界(你只做轉化協助,不做落地執行)」。系統交付時間表留緩衝:「承諾時說『1-2個月交付,含Winnie驗收週期』,把驗收環節寫進時間表,避免又背鍋」。

十、會議溝通話術(逐段對照)

開場定調(60秒)

「我先講結論。公司現在把China offshore和半工半讀類型客戶降溫,我理解,也同意短期不應該重倉。政策風險高,硬推只會增加拒簽與退款風險。但中國市場和U8渠道不能直接放掉。過去資料已經證明,U8的核心不是單純廣告,而是渠道引流、見面轉化、客戶教育和後續服務。現在政策不好,我們應該低成本維護;等政策改善,再重新放大」。

成績回顧(3分鐘,只講事實不講苦勞)

(以2025業績數字為主:「2025年在政策和中國市場不理想的情況下,China-Roy仍然有50,530 AUD sales amount,佔統計總額8.9%。這個數字不適合拿來吹噓,但足以證明中國市場和Roy的角色不是零價值」;commission計算基礎用公司自己的規則:「我這次不是用感覺談收入,而是依照公司自己的sales amount/commission計算方式整理」)

薪酬提案(核心段落)

「基於這個角色改變,我提出的是compensation structure調整,不是單純加薪。過去我是偏業務型,低fixed+高commission。現在公司希望我轉成管理、系統、AI、培訓與渠道維護,那這些工作本身不會直接體現在我個人的case commission裡,所以需要fixed retainer支撐。我的建議是:fixed retainer從2,000調整到4,000/月。公司分配、管理支援型case,我接受15%。但Roy自己原有渠道、自行開發、自行主導成交的case,仍然應該維持原本40%邏輯。這兩種case性質不同,必須分開定義」。

收尾/給台階

「我也不要求公司無條件長期承諾。可以先試行3個月,用具體交付review。90天內我會提交系統進度、AI工具落地、新人培訓、渠道維護與管理報表成果。到時候再review是否延續或調整」。最後心法:「你不要去『求她們理解』。你要讓她們覺得,不這樣做,公司買不到Roy接下來真正需要提供的東西」。

十一、Q&A應對庫(對方可能的問題與各家應對話術)

Q:「你今年已經分紅45,000,為什麼還要加薪/加fixed?」

「分紅是股東身份對公司過去盈餘的分配,不是我接下來每月提供系統、培訓、管理工作的報酬。否則所有有分紅的股東都不應該領管理費或工資,這個邏輯不成立。這次討論的是未來工作職責對應的compensation structure」。第2輪補強:「去年9月我從10%到15%,是用12,000澳幣買入5%股份,不是公司給我的薪資福利。兩者不能混算」。

Q:「其他主管都降到15%,憑什麼只有你加薪/你特殊?」

「如果是公司分配、我做管理支援的case,我接受15%。但自己原有渠道、自行開發、自行主導成交的case,性質不同,不應該跟純管理支援混在一起。這部分要分開定義」;「如果我是純一線業務,我可以只談commission。但公司現在希望我承擔的是管理、系統、AI、培訓與渠道維護,這些不是個人case commission能覆蓋的工作」。

Q:「4,000太高了/公司只能給3,000」

「如果fixed retainer只能到3,000,那職責範圍也需要縮小。我可以做個案支援和必要協調,但不能同時承擔完整系統、AI、培訓、新媒體和渠道維護。責任和報酬要匹配」。(價格不動、範圍伸縮)

Q:「中國市場都這樣了,為什麼還要給你這個錢/保留這個角色?」

「正因為中國市場不好,才不能用純業務commission衡量。現在我做的是低成本保留渠道、系統化公司流程、培訓新人、降低錯誤和人力成本。這些不是每月直接以個人學生數體現,但會影響公司整體效率與未來恢復能力」。

Q:「AI工具到底有沒有用?別畫大餅」

「所以我不要求一次投入大預算。我建議只做能馬上驗證的工具:GS、文件核對、學生狀態與commission核對。每個工具都用節省時間、降低錯誤率、使用率來驗收」。

Q:「可以先維持2,000,後面再看嗎?」

「可以review,但不能在責任已經增加的情況下完全不調整。比較合理的是先試行3個月fixed 4,000,90天用交付成果review。如果公司希望先保守,也可以3,500起,達成90天KPI後調到4,000」。

Q:「你是不是還想保留自己渠道拿40%?」

「是,但要分清楚類型。公司分配、我做管理支援的case,我接受15%。但Roy自己原有渠道、自行開發、自己主導成交的case,性質不是管理支援,而是業務開發,應該維持40%。這樣才不會混淆,也避免未來爭議」。

Q:「你會不會拿了fixed之後不做業績?」

「我的角色不是完全不碰業績,而是把個人打單時間轉成系統、培訓和渠道維護。公司要的是可複製能力,不是永遠靠Roy一個人打單。自有渠道我仍然會處理,合適客戶我也會協助轉化」。

Q:「你能不能固定進辦公室?」

「我可以配合必要會議、培訓、系統驗收和重要渠道溝通。但這個角色的核心產出不應該用坐班衡量,而應該用deliverables衡量,例如系統進度、AI工具落地、新人培訓成果、渠道維護報表」。

Q:「如果90天沒有成果怎麼辦?」

「可以review scope。我的建議是把90天交付寫清楚:系統核心模組進度、AI工具至少兩項落地、新人培訓SOP、渠道名單整理、每月管理報表。如果沒有達到,雙方再調整角色和報酬」。

Q:「公司為什麼不去外面找IT/AI的人?」

「可以找,但外部工程師不懂我們的簽證流程、學校佣金、agent習慣、客戶風險和內部歷史。單純工程師只能做工具,不能判斷工具該怎麼落地。我這個角色的價值是業務理解+系統落地+培訓複製,不是單純寫程式」。

Q:「你是股東,是不是應該多承擔一些?」

「我作為股東已經承擔資本風險,也分享公司盈餘。但日常工作仍然需要合理對價。否則會變成股東身份反而被用來折抵工作報酬,這對長期合作不是健康結構」。第4輪版:「股東身份代表我承擔資本風險,也分享公司盈餘。工作身份代表我每月提供實際服務。這兩件事需要分開。尤其我從10%到15%,是用12,000澳幣買入,不是公司給我的薪資福利」。

Q:「CEO/CFO責任比較大,所以薪水比較高」(第4輪)

「我認同,所以我沒有要求對標CEO/CFO的7,000-8,000。我的要求是4,000,只有大約一半。但如果公司希望我承擔管理、系統、AI、培訓和渠道維護,這已經不是普通業務支援角色,所以2,000 fixed明顯不匹配」。

Q:「保險之前沒有,是安排問題/以後再說」(第4輪)

「我可以不在今天追究過去,但往前看要制度化。只要Roy的角色被正式定義為長期管理/系統/培訓職責,保障安排就應該同步補齊,避免未來再出現角色和待遇不一致的問題」。

Q:「其他人會不會也要求跟進?」(先例焦慮)

「這不是普遍加薪,而是角色轉型。我的提案對應的是具體交付:系統、AI、培訓、渠道維護、管理報表。如果其他人也承擔同樣範圍和KPI,那公司當然可以另行定義。但這不是單純因為commission降低而補貼」。

終極壓價情境(對方死咬3,000/3,500)

「4,000到不了→職責縮小」+(被反覆逼問時)內部對標隱性引用+(壓價太狠時)BATNA一句話。

十二、KPI與試行安排

90天KPI詳細清單

30天內:完成Roy新職責與commission規則書面定義/整理中國渠道名單與客戶歸屬表/確認公司系統卡點並列出修復priority/GS工具正式進入內部SOP/完成1次新人培訓(GE/HE/China offshore風險分層)。60天內:Form500/文件checklist工具第一版/學生狀態追蹤表或dashboard第一版/新人可獨立完成基本GE/HE客戶初談/中國渠道完成一輪低成本維護聯繫/建立「純GE/HE/半工半讀潛伏」三類客戶分流規則。90天內:系統使用率達70-80%/至少2-3名業務完成培訓並能獨立跟進基礎case/每月固定生成管理報表(新生、offer、CoE、visa、退款、defer、commission)/AI工具至少穩定用於2項/渠道維護名單有明確狀態(活躍、沉睡、暫停、放棄)。

試行期設計

試行3-6個月,用具體KPI看成果;或3,500起、90天達標後調4,000。

十三、獨特觀點與風險預警(單家提出,他家未覆蓋)

「不可替代性+時間站在你這邊」

「公司要的是更穩定、更低風險、更可複製的Roy;那就不能再用原本高波動的sales commission模式壓你」。

數據使用紀律(口徑/來源)

「不要誇大。你越客觀,越有說服力」;沒有可驗證來源的數據降級為定性表述。

十四、AI互評(誰的建議該用、誰的該丟)

ChatGPT對其他AI的判斷(第3輪)

自評:「ChatGPT那版最穩」——三個核心(4,000=角色重組後的fixed retainer/股權分紅工資commission切開/15%與40%寫清楚)是最應該採用的主框架。

Claude對其他AI的判斷(第3輪,含修正自己)

「ChatGPT最有價值的貢獻:①角色打包(一個title+三條交付線);②紅線機制『價格不動、範圍伸縮』;③揪出Addendum的點數制/1500扣款/離職降Rate風險;④2025實際業績數據(China-Roy 50,530、佔8.9%);⑤『自動IMMI填表』的合規警告。整體無大錯,是四份中防禦思維最強的」。

十五、總覽:共識與分歧速讀

三大分歧點與裁定建議

分歧1(股份要不要主動提):主動切開講清楚派。分歧2(內部對標可講程度):可用「制度一致性」正面講,甚至升價4,500。分歧3(讓步方式):價格不動、範圍伸縮。

Claude戰略總參謀・心理戰與會前部署最細

唯一給出「會前部署>會議本身」完整打法的一家:pre-wire一對一、書面資料包、數據口徑核對、誰先寫紀要誰定義現實。對「重面子決策者」的三條行為鐵律是全場最高操作價值。

⭐ 最有價值貢獻

Pre-wire:開會前3-5天先讓CEO單獨消化方案,讓她變成方案共同作者
三鐵律:不在大會上讓任何人輸/把決定權遞出去(功勞歸CEO)/絕不做橫向比較
「其他股東是你降佣的直接受益者(85%)——你不是在要東西,是在要回你讓出去的東西」
DHA數據一圖三用+口徑紀律(onshore/offshore選一組標明,不混用)
保險=制度不是比較:「按管理層統一標準執行,今天就可以定」,不接受「以後再說」
Addendum才是主戰場的警告+殺手題應對(「不是不簽,是合約要跟角色匹配」)
股東治理通道(核彈,只認知不使用)/「委屈存檔,記在帳上不掛在臉上」/「時間在你這邊」

⚠ 使用時要警惕

ChatGPT評:適合建立底氣,但「30萬分紅池」「不是能不能是願不願」這類內帳只能心裡知道,會議上一講對方防衛心立刻升高;數據要有可驗證來源才能上桌。

一、局勢判斷與談判定性

這場會的本質(公司意圖)

把三件事放在一起看(砍佣金到15%/要你自己提工資/不讓做半工半讀)——公司其實在做一件事:把你從「業務提成型主管」轉為「固定職能型管理/技術崗」。這不是針對你個人,而是公司對china offshore VET業務的整體去風險化。對你有利:①談薪窗口是他們主動開的;②股份與分紅顯示股東層對你是認可狀態;③你手上有外部offer做市場錨點(上海遊戲公司80-100w RMB≈月1.4萬+澳幣)——你要的4k遠低於市場價。

核心主打框架(全場唯一主線)

勝負手在「框架定性」——只要把4k成功定性為「結構重組而非加薪」,通過概率很高。你的牌面四條線齊備:數據(DHA獲簽率)、帳面(成本+節省)、法理(資本與勞動分離)、姿態(增持+配合轉型)。

你手上的牌面/優勢盤點

四張牌:①DHA官方數據(中國籍學生VET獲簽率2022-23 95.5%→2025-26 31.9%,HE穩定98%)一圖三用:證明不是你的問題/證明公司轉向是對的/證明hold渠道合理(VET歷史2017-18跌到86%後回升99%,政策是週期性的);②成本成績單:辦公室799RMB/月、每月請款僅約3,000AUD(對比2018高峰6,000+)、AI工具已省近2,000AUD/月、系統1-2個月可交付、Ryesen培訓模式已產出4-5個成交客戶;③資本與勞動分離的法理;④增持+配合轉型的姿態。「你的牌面比你想象的好」。

你的盲點/最大風險提醒

①真正的主戰場可能是2026 Addendum條款(點數制3點降Rate5%、9點不續約/每月1,500澳幣助理費扣回/終止後Rate-5%+系統權限撤銷)——任何一條發作都比底薪差500塊傷得重;若1,500扣回適用於你,4,000實拿只有2,500,整個算式就崩了。②委屈是負資產:會從語氣、措辭、停頓裡漏出來,對面那種人對「怨氣」的嗅覺比對「數據」靈敏得多。

二、新角色定位與業務安排

職位怎麼包裝(title與交付線)

採納ChatGPT「角色打包」:一個title「中國市場保留與系統培訓負責人」+三條交付線:一、系統與AI降本(1-2個月上線+ROI門檻);二、新人培訓與複製(Ryesen模式+新媒體投放1.5-2萬RMB/月預算);三、中國渠道低成本維護(660澳幣服務費保底、零風險)。

AI工具承諾的邊界(防畫大餅)

AI工具設ROI門檻:每個立項前先評估節省成本,省的錢>開發投入才做,不為開發而開發——「這句一定要說,它讓你的開發預算永遠好批,也堵住『多花錢』的質疑」。IMMI相關只做資料預填+人工核對,不做無人自動遞交,合規風險不能碰。GS/Naati每月省近2,000澳幣是「已發生的事實,不是預測」。

渠道「潛伏」策略怎麼包裝

「低成本維持、戰略儲備」:7/1服務費上調後,渠道送來的客戶即使拒簽公司也有660澳幣服務費保底,公司零風險;DHA數據顯示VET獲簽率是週期性的(2017-18也跌過後回到99%),一旦回暖這些渠道就是現成產能,重啟成本幾乎為零。注意:會上主動強調「我還是很想做VET」只會削弱「配合轉型」姿態——用週期數據講「渠道hold策略」就夠,「意思到了,立場不暴露」。

三、薪資方案與算式

4,000 AUD的核心算式(收入平移)

算給他們看:舊結構2,000固定+佣金均值約3,000(去年12個月實測)=月總收入約5,000 → 新規則40%→15%同樣業務量佣金只剩約1,000-1,100 → 新結構4,000固定+約1,000=月總收入約5,000。「你的總收入沒有變,變的只是固定與浮動的比例」——而這個比例變化恰恰是公司要求的:管理/培訓/IT開發沒有佣金流,本來就應該以固定薪資計價。「業務型崗位吃提成,職能型崗位吃固定,這是薪酬常識」。

「淨成本為零」論證(AI節省覆蓋增額)

「自我造血」:AI工具已省下約2,000 AUD/月,正好覆蓋2,000的固定增額——公司淨支出實際為零,但換來的是系統上線、可複製的培訓體系和四條固定交付線。對財務/行政股東,「你的武器只有一個算式:+2,000固定 vs −2,000 AI節省=淨額0」。

外包替代成本對比

會議稿引用:「如果外部聘請一位AI工程師加一位培訓經理,成本各位可以自己估」;把Gemini的「外包替代成本反問」列為四家精華之一。

內部對標:CEO/CFO 7-8k這張牌怎麼用【第4輪核心】

「這是你手上威力最大、也最容易炸傷自己的一張牌」——只要說出「你們拿7-8千」這幾個字,談判立刻從「Roy的方案合不合理」變成「Roy在挑戰我們的薪水」,對重面子的決策者等於宣戰,前面所有鋪墊十秒歸零。正確用途=「沉默錨點,永不出口」:①校準心理——你要的4,000只是管理層薪酬的一半左右,還身兼IT+系統+AI+培訓+中國市場,「你不是獅子開大口,你是在打折出售。知道這一點,氣場就穩了——很多人談崩不是要價太高,是心虛」;②殺死「公司負擔不起」的反駁(管理層月薪7-8千、分紅池30萬的公司付不起淨成本為零的4,000?心裡有數就行);③校準底線——如果連4,000都被強力打壓,那不是財務問題,是他們對你的定位問題,這個信號關係到要不要認真考慮外部offer。唯一允許的隱性引用(僅被反覆逼問「4,000憑什麼」時用,且只說一次):「以公司目前管理層的整體薪酬水平來看,4,000對一個承擔系統、培訓、市場三條線的職能崗來說,不是一個突兀的數字」——不點名、不報數、說完就回到算式。

保險/勞保/super怎麼爭取

保險可以正面提——因為它不是「比較」,是「制度」:薪水比較是主觀的(職責資歷吵不清),但同樣是管理層、有人從頭買滿有人上個月才開始,「在任何公司治理框架下都站不住」。話術(統一標準,不是「你們有我沒有」):「既然我轉為固定職能的管理崗,我的勞保/保險金請按照公司管理層的統一標準執行——上個月已經開始了,方向是對的,這次就把標準和基數一起書面明確下來,以後不需要再逐次討論」。三個設計:①把「上月才開始」說成「方向是對的」——給台階、輕輕放下過去、只鎖定未來,對方無法防禦(拒絕你=承認管理層有兩套標準);②「統一標準」四個字是這句話的全部力量,不用說跟誰統一;③按澳洲super約12%或台灣勞健保雇主負擔算,4,000月薪對應每月約400-500澳幣隱性價值——「這是你package裡幾乎零阻力就能拿到的一塊,因為沒人敢在會議紀要上寫『Roy不適用管理層保險標準』」。

要不要追溯過去的保險缺口

這次不追——追溯是宣戰動作,會把整場會拖進舊帳泥潭,而主戰場是角色+4,000+佣金分類+Addendum豁免,戰線已經夠多。但自己把年限和金額算出來、存好證據——它是你未來的籌碼(比如2027年review、或萬一將來談退出條件時),不是這次的。

四、爭取目標階梯設定

理想目標(開口價)

開口價:固定4,000/月即刻生效+管理型case 15%+自有渠道/自主成交40%+Addendum中助理費扣回/點數制對管理職能豁免或重定義+保險金按管理層統一標準(書面明確基數)+全部書面化。

可接受/滿意目標(預期落點)

滿意落點:4,000與系統核心模組交付綁定(1-2個月內上線即生效,過渡期3,000-3,500)+佣金分類同上+2027年1月review條款寫入——「這個版本對方最容易批:有驗收條件,人人有台階」。注意:保險統一標準即刻生效,不隨交付走(因為是制度不是績效)。

底線目標

底線:固定3,500+6個月KPI review自動觸發重談+佣金分類不讓步——「自有渠道40%這條是錢袋子,比底薪更不能讓」;低於3,500要慎重考慮,因為等於你在承擔公司轉型成本。

絕對紅線(觸碰即拒)

紅線:2,000不變+15%佣金+還要承擔系統/AI/培訓/管理全部職責=實質降薪加責,絕不接受。觸碰時啟動「縮範圍」機制而不是繼續降價:平靜地說「可以,那我的職責就收窄回個案業務支援,系統開發、AI工具、新人培訓、渠道維護這些就需要公司另外安排資源」——「讓對方去面對『這些事沒人做』的成本,這比你降價有力得多」。新增:保險這條不接受「以後再說」。

讓步機制(怎麼讓才不虧)

明確修正自己第1輪「底線3,500」的讓法:「不如ChatGPT的『縮範圍』機制」——即:降價讓步不如縮範圍讓步。同時提供時間讓步版:4,000綁定交付生效、過渡期3,000-3,500(最容易批)。

五、佣金結構與Addendum合約

15% vs 40%的分類原則

心理紅線第一條:「佣金分類(自有渠道40%)>底薪數字。如果只能保一個,保佣金分類」——它是錢袋子,也是政策回暖時的upside。必須寫進會議紀要:客戶歸屬、佣金比例、協助的邊界(你只做轉化協助,不做落地執行)。公司2017年就在「客戶歸屬」上反覆討論過,口頭安排半年後必成糾紛。

2026 Addendum條款攻防(點數制/助理費扣回/終止條款)

「殺手題」應對(對方說「那Addendum你就按40%版本簽吧」):「Addendum我有幾個條款需要對齊角色再定:點數制和助理費扣回是為純業務承攬設計的,我轉管理職能後這兩條的適用方式需要重新定義或豁免;終止後Rate調整條款也一樣。我不是不簽,是合約要跟角色匹配——這份文件按業務崗寫,我們現在談的是職能崗。我建議薪酬方案和Addendum修訂一起落書面」。警告:Addendum可能才是真正主戰場——點數制(3點降Rate5%、9點不續約)、1,500/月扣回、終止後Rate-5%+系統權限撤銷,「任何一條發作都比底薪差500塊傷得重。如果1,500扣回適用於你,你的4,000實拿只有2,500,整個算式就崩了」。建議把兩份Addendum和Appendix A逐條過一遍再上會——「談判桌上最貴的失誤,從來都藏在你沒細讀的附件裡」。

六、股份與分紅切割(第2輪)

12,000買5%股份的正確定性

「這不是公司獎勵你的乾股,是你自己的資本投入」——「分紅抵工資」的反駁被彻底堵死。同時下修一個判斷:「股份10%→15%說明股東層認可你」要收回——那是一次商業交易,不是認可信號;但反面也成立:它也不是公司欠你的人情,「雙方兩清」,你不需要因此在薪資上讓步。

「你分紅45k還要加薪?」的反駁話術

更硬的版本:「這45,000裡有三分之一對應的股份,是我去年9月自己掏12,000澳幣買的。分紅是我投資的回報,跟我幹不幹活沒有關係——去年大股東退出時,其他股東也都增持了,大家的分紅都漲了,難道各位的分紅也要拿來抵各位的報酬嗎?」——「這句話說完,這個話題就結束了,沒人能接」。技巧:答完必冷場兩秒,忍住不要補話。

分紅池約30萬的財務事實怎麼用

45,000÷15%=公司今年6月總共分掉約30萬澳幣→公司不是生存危機模式,是盈利分紅模式;你要的每月多2,000(年24,000)只佔分紅池8%,且被AI節省覆蓋——「公司完全付得起,這不是『能不能』的問題,是『願不願』的問題」。(第3輪自註:此帳用於內部判斷)

「其他股東是你降佣的直接受益者」底層帳

首創這筆帳:「大股東退出後其他股東持股比例都上升了。你的佣金從40%砍到15%,省下來的錢進入利潤池按股份分配——其他股東是你降佣的直接受益者,且受益比例比你大。她們批你4k薪資的『慷慨』,成本的85%其實是她們自己出;而你降佣讓出的利潤,85%也是她們拿走的。這筆帳你自己算清楚,談判時底氣就在這裡——你不是在要東西,你是在要回一部分你讓出去的東西」。不需要在會上說(說了顯得對立)。

股份要不要主動提?(重大分歧點)

點名Grok的建議是危險自爆:「它建議你在提案裡主動說『過去我以資本方式支持公司發展(含去年9月的投入)』——主動把股份帶進薪資談判,等於邀請對方用45,000分紅反擊你。股份只能防守用,絕不進攻用」。

「困難期加注」姿態牌

獨有:「你買的5%(12,000)光今年分紅就回本還多(5%≈15,000),說明你對公司的判斷和投入是準的——你是在公司困難期加注的人,不是觀望的人」→會上可自然帶一句:「去年大股東退的時候我是掏錢增持的,我對公司的長期信心不用多說。我今天談的薪酬調整,是崗位結構問題,不是信心問題」——既表忠誠又把話題鎖死在「崗位對價」上。

七、心理應對:對付小心眼/公主病股東

股東心理畫像(她們在想什麼)

分座位拆解:CEO(台北,主導業務方向)——她是主動要你提薪資要求的人,代表心裡已預留給你加的空間;她真正在等的是你「開的價配什麼理由」:理由是「我收入變少了」她會失望,理由是「角色變了、結構跟著變、公司淨成本為零」她有台階給你批;她對Ryesen模式很滿意,培訓這條線是講給她聽的,要放大。財務/行政股東——只盯每月請款數字,武器只有「+2,000 vs −2,000=0」這個算式;跟她們談要逐條、書面。其他業務主管(不在場但影響決策)——也被砍到15%沒得加薪,任何「只有Roy加」的方案都會被比較。其他小股東——剛在大股東退出時掏錢增持,對「利潤池被侵蝕」最敏感,你要的24,000/年=分紅池8%;對他們的語言:系統/AI/培訓是留在公司的資產,「花的是費用,買的是資產」,他們的股份因此增值。

應對總原則

對情緒敏感、重面子的談判對象,三條行為鐵律:①不在大會上讓任何人輸——所有可能引起防禦的內容(薪資算式、條款異議)盡量在會前一對一溝通完,大會只做「確認」不做「攻防」;大會上被當眾說服=丟面子=即使你有理也會被否。②把決定權遞出去——話術永遠是「我提一個方案供大家決定」而不是「我要求」;讓CEO覺得批准你是她的英明決策,功勞歸她。③絕不做橫向比較——不提其他主管拿多少、其他股東分多少、誰增持了多少;任何比較都會被解讀為算計,在這種氛圍裡你的方案再合理都會被情緒否決。

情緒題/翻舊帳/道德綁架的應對

情緒紅線:對方任何人身化、翻舊帳(比如2022年前CEO那件事)的發言,不接招、不辯解,一句「那件事股東們都清楚,今天我們聚焦2026的安排」帶過——「你一辯解就掉進泥坑」。Q&A統一句式:「那個我們私下可以聊,今天先把2026的安排定下來,我想大家的時間都寶貴」——微笑,看向CEO,把球交給主持人。

委屈與心態管理

「把委屈存檔,別帶進會場」——委屈是負資產,會從語氣、措辭、甚至一個停頓裡漏出來,而對面那種人對「怨氣」的嗅覺比對「數據」靈敏得多;一旦她們聞到你在算舊帳,防禦模式全開,方案再完美都過不了。「記在帳上,不掛在臉上」。另:知道自己有股東治理權這個選項→「你並非無路可走,你的忍讓是選擇,不是無奈——這個認知會反映在你的姿態裡」;「你的優勢從來不是吵贏一場會,而是這家公司離了你轉不動——這個事實每個月都在變得更真實,時間在你這邊」。

八、心理紅線與禁忌清單(絕不能說/做)

絕不能說的話(各家完整清單)

①「潛伏」「收割」「hold住」這些詞只存在你腦子裡,出口一律換成「低成本維護」「戰略保留」「政策回穩時的恢復能力」。②「300,000分紅池」「其他股東分了多少」不出口。③「你們拿7-8千」五個字=宣戰。④翻舊帳不接招。⑤不當場簽任何文件。⑥沒核對口徑的數字不上桌(被當場糾錯一個數字,整份提案可信度就塌)。

外部Offer(BATNA)使用規則

「offer按住不動」——只有出現「2,000不變還要你做全部」的極端壓價時才出,且只說一句:「我外部也有管理和技術類的機會,但我優先想把這邊的角色定義清楚——這不是威脅,是我需要判斷時間投在哪裡」;說完立刻回到方案。另一用途:校準底線——連4,000都被強力打壓,關係到你要不要認真考慮那些外部offer。

健康理由能不能用

「不要用健康理由(你圖裡自己記了這條)。健康理由在談判裡是弱牌——它給對方的答案不是『給你加薪』而是『那你多休息、減少職責』,會反噬你的4k訴求。你的強牌是價值和數據,不是苦勞」。

九、會前部署與會後動作

會前一對一Pre-wire(比會議本身更重要)

獨有完整方法:開會前3-5天找CEO單獨溝通(電話或面談),把角色轉型方案和薪酬結構先給她看。話術:「大會前想先跟妳對一下我的想法,妳是最了解業務方向的人,我希望方案先經過妳的判斷再拿上大會,免得會上浪費大家時間」。這一步做到三件事:①她提前消化數字(避免會上第一反應是防禦);②她的修改意見被吸收(她因此變成方案的共同作者);③大會變成她幫你推方案。「這是應對重面子決策者的最高效手段」。

書面資料包(大會前1天發出)

一頁A4:三條交付線+90天KPI;薪酬結構對照表(2,000+3,000→4,000+1,100);DHA數據圖;成本成績單(799房租/3,000請款/AI省2,000)。「書面先行讓數字替你說話,會上情緒空間就小」。

數據口徑核對(上會前必做)

三個數字上會前自己重新核對:①「China-Roy 2025:50,530 AUD、佔565,891的8.9%」——上會前核對Appendix A口徑,「被當場糾錯一個數字,整份提案的可信度就塌了」;②DHA數據兩組口徑:我提取的是onshore口徑(VET 95.5→31.9%),Grok引用的是offshore口徑(VET 34.4→25.6%)——「選一組、標明口徑、不要混用」,建議用offshore組(更貼你的業務),onshore做備份;③去年12個月佣金明細——最好帶逐月表,防止有人挑戰「3,000均值」。

會議順序策略

「順序原則:先給成績、再表配合、再定角色、最後才談錢。錢放在最後談,前面三步做好了,第四步是水到渠成;順序反了就變成『伸手要錢』」。

會後動作(紀要/簽字/跟進)

①不要當場簽任何文件——任何版本的Addendum、紀要,帶回去24小時再回覆。②會後48小時內由你發出書面紀要(薪資、佣金分類、客戶歸屬、生效條件、review時間),請各位確認——「誰先寫紀要,誰定義現實」。③口頭承諾等於沒承諾。

十、會議溝通話術(逐段對照)

開場定調(60秒)

「先講結論:公司對China offshore降溫、轉向高教和條件好的客戶,我完全支持,數據上也站得住——移民局最新數字,中國學生VET獲簽率已經跌破三成,高教維持九成五以上。這是政策週期,不是任何人的執行問題。方向的事沒有分歧,今天我主要匯報三件事:現狀、我的新角色、以及配套的安排」。

成績回顧(3分鐘,只講事實不講苦勞)

「廣州現狀:辦公室已壓到799人民幣/月,每月實際請款約3,000澳幣,歷史最低。2025年在市場最差的情況下,China-Roy仍有五萬澳幣的sales amount、佔公司總額約9%——不是拿來邀功,是說明中國線還有殘值。AI方面GS已交付十多份、Naati上線,這兩項每月已替公司省下近2,000澳幣。培訓方面Ryesen模式已驗證:實際拍片6-7個月產出4-5單成交,每天有穩定優質咨詢。系統方面配合Winnie驗收後,財務佣金核心模組預計1-2個月可交付」。

薪酬提案(核心段落)

「配合角色轉型,薪酬結構需要對應調整,我提一個方案供大家決定:目前結構是2,000固定加業務佣金,去年佣金月均約3,000,總收入基準約5,000。佣金調到15%後,同樣產出佣金只剩約1,100。我的方案是固定調整為4,000,加管理型case的15%——總數還是5,000左右,我的收入沒有增加,只是結構從業務型換成管理型。補充一點帳:AI工具已實現的每月節省約2,000澳幣,正好覆蓋這2,000的固定增額,公司淨支出為零。而如果外部聘請一位AI工程師加一位培訓經理,成本各位可以自己估。另外佣金分類要書面明確⋯我建議先試行3-6個月,2027年1月正式覆核」。(注意開頭是「我提一個方案供大家決定」)

收尾/給台階

「這個方案的出發點是讓角色和對價匹配、讓公司用同樣的錢買到更有長期價值的東西。細節大家有任何調整意見我都配合討論,最後請大家決定」。

十一、Q&A應對庫(對方可能的問題與各家應對話術)

Q:「你今年已經分紅45,000,為什麼還要加薪/加fixed?」

「這要分開看。那45,000是股東分紅,其中三分之一對應的股份是去年9月大股東退出時、我掏12,000澳幣現金買的——那是投資回報,對應的是我承擔的經營風險,所有股東按比例都拿。今天談的是我接下來每個月提供系統、培訓、管理工作的勞動對價,兩件事不能混算,否則所有領分紅的股東都不該領工資了」。(說完就停。這題答完必冷場兩秒,忍住不要補話。)

Q:「其他主管都降到15%,憑什麼只有你加薪/你特殊?」

「因為只有我的崗位性質變了。其他主管仍是業務崗,佣金上不封頂,多勞多得;我轉職能崗,佣金被鎖定,工作換成不產生個人單量的系統、培訓、管理。業務崗吃提成、職能崗吃固定,這是崗位對價,不是特殊待遇。如果哪位主管也願意轉成固定職能崗、放棄業務提成,同樣邏輯也適用於他」。(防火牆邏輯:絕不能讓方案看起來像「補償」——補償邏輯人人可援引,對價邏輯只有你符合)

Q:「4,000太高了/公司只能給3,000」

「那我們可以反過來定:如果固定費到不了4,000,我的職責範圍就對應收窄——回到個案業務支援,系統開發、AI工具、新人培訓、渠道維護就需要公司另外安排人。責任範圍和報酬要一致,這樣對雙方都公平」。(範圍伸縮,不降價。讓他們去算「另外找人」多少錢)

Q:「中國市場都這樣了,為什麼還要給你這個錢/保留這個角色?」

「正因為市場差,才更不能用業務佣金衡量這個角色。現在做的是三件與政策無關的事:系統、工具、培訓體系——這些做完是留在公司的資產,政策好壞都在。渠道維護是零成本期權,回暖就是產能,不回暖不虧一分錢。799人民幣的辦公室維持著法律主體和合規存續,撤掉再建的成本高得多」。

Q:「AI工具到底有沒有用?別畫大餅」

「所以我不要求預算包。每個工具立項前先報節省估算,省的錢大於開發成本才做,做完用使用率和節省時數驗收。GS和Naati已經是跑通的例子,每月近2,000澳幣的節省是已發生的事實,不是預測」。

Q:「如果政策一直不回暖怎麼辦?」

「那公司這三年拿到的是:上線的系統、持續節省的AI工具、可複製的培訓體系和新業務團隊。這些價值不依賴中國政策。渠道那條線本來就沒有花公司的錢」。

Q:「廣州辦公室還要保留嗎?」

「799RMB/月保留公司註冊地址、合同簽署與未來中國業務的合規存續,撤掉再建的成本遠高於維持成本」。

Q(殺手題):「那Addendum你就按40%版本簽吧」

「Addendum我有幾個條款需要對齊角色再定:點數制和助理費扣回是為純業務承攬設計的,我轉管理職能後這兩條的適用方式需要重新定義或豁免;終止後Rate調整條款也一樣。我不是不簽,是合約要跟角色匹配,這份文件按業務崗寫,我們現在談的是職能崗。我建議薪酬方案和Addendum修訂一起落書面」。

Q(情緒題):翻舊帳/人身化/陰陽怪氣

不接招。統一句式:「那個我們私下可以聊,今天先把2026的安排定下來,我想大家的時間都寶貴」。微笑,看向CEO,把球交給主持人。情緒紅線:對任何人身化、翻舊帳的發言不辯解——「你一辯解就掉進泥坑」。

Q:「保險之前沒有,是安排問題/以後再說」(第4輪)

「這條不涉及新增討論,只是把已經開始執行的東西寫清楚標準和基數,今天就可以定」——保險不接受「以後再說」,因為「以後再說」在這家公司的翻譯是「沒有」(你等了這麼多年才在上個月開始有,就是證明)。

終極壓價情境(對方死咬3,000/3,500)

縮範圍機制+offer只出一句+隱性引用管理層薪酬水平(一次)+「如果連4,000都被強力打壓,那不是財務問題,是他們對你的定位問題——這個信號比錢更值得注意」。

十二、KPI與試行安排

90天KPI詳細清單

90天交付寫清楚:系統核心模組進度/AI工具至少兩項落地/新人培訓SOP/渠道名單整理/每月管理報表——寫入書面資料包與review條件。

試行期設計

先試行3個月,90天後review:系統、AI工具、培訓、渠道維護、管理報表。「不是一次永久承諾,她們比較容易點頭」。

2027年1月review伏筆

「2027年1月review是下一個談判窗口」——滿意目標把「2027年1月review條款寫入」;保險追溯的帳留到那時;「剩下的差距,用系統、AI、培訓體系持續加厚不可替代性,到2027年review時再收下一期」。

十三、獨特觀點與風險預警(單家提出,他家未覆蓋)

股東治理通道(核彈級,只認知、不使用)

獨有:你是15%股東,管理層薪酬(CEO/CFO給自己定的薪水)屬於關聯方報酬,股東層面你有正當權利要求薪酬政策透明化。如果未來出現極端情況——方案被無理否決、同時管理層繼續高薪+分紅雙拿——這是你的治理層級武器。但它一旦動用就是撕破臉的開始,所以現在它的價值是讓你知道:「你並非無路可走,你的忍讓是選擇,不是無奈。這個認知會反映在你的姿態裡」。

保險價值量化

按澳洲super約12%或台灣勞健保雇主負擔算,4,000月薪對應每月約400-500澳幣的隱性價值——package裡幾乎零阻力就能拿到的一塊。

「數字資產/永久資產」概念

對小股東的語言:系統、AI工具、培訓體系是留在公司的資產,估值層面他們的股份都因此增值——「花的是費用,買的是資產」。

「不可替代性+時間站在你這邊」

「你的優勢從來不是吵贏一場會,而是這家公司離了你轉不動——這個事實每個月都在變得更真實,時間在你這邊」;系統+AI+培訓體系=你的不可替代性護城河,持續加厚。

數據使用紀律(口徑/來源)

onshore vs offshore兩組口徑選一組標明、不混用;三個數字上會前重新核對;帶逐月佣金明細防挑戰。

十四、AI互評(誰的建議該用、誰的該丟)

ChatGPT對其他AI的判斷(第3輪)

「Claude那版有用,但要小心」——講得很激進,適合建立底氣,不適合照講:「分紅池300,000」「不是能不能是願不願」心裡知道就好,會議上一講對方防衛心立刻升高;簽證率數據若無官方表格,不要當硬證據投出來。

Claude對其他AI的判斷(第3輪,含修正自己)

自我修正:「我上輪給的『底線3,500』讓步方式不如ChatGPT的『縮範圍』機制」;保留自己的DHA數據三用/薪酬結構重組算式/資本勞動切割/「降佣讓出的利潤85%進其他股東口袋」的底層帳。

十五、總覽:共識與分歧速讀

三大分歧點與裁定建議

分歧1:防守用、絕不進攻(點名Grok「資本方式支持公司」是自爆)。分歧2:沉默錨點,僅一次隱性引用。分歧3:裁定縮範圍優於降價(修正自己)。

Gemini攻擊性包裝大師・面子工程與ROI話術

把「要錢」重新包裝成「幫股東省錢」的最強一家:內部CTO+CMO、外包替代成本反問、數字資產概念、沉沒奉獻。馬基維利式「面子給足,裡子拿回」。

⭐ 最有價值貢獻

外包對比反問:市面上AI產品經理+企業培訓師月薪至少4萬RMB/外請至少6,000-8,000澳幣,公司只需多撥2,000
「數字資產」:銷售的單子是一次性的,系統與AI工具是留給公司的永久資產
捧殺四步:無條件贊同(面子)→戰略大餅(誘餌)→置換底薪概念(收網)→低調處理渠道(不留把柄)
「沉沒奉獻」:對方對4,000面露難色時,淡淡帶出「過去連勞健保都沒讓公司負擔」
釜底抽薪:Base不調就拒絕額外技術勞動——「她們絕對捨不得你這套低成本開發能力」

⚠ 使用時要警惕

ChatGPT評:比較會哄人但太軟——「你要配合,但要有交換條件,你不是免費轉型成本承擔者」;Claude評:「潛伏/收割/血包」這些詞照唸出來會刺激對方,只能心裡用。

一、局勢判斷與談判定性

這場會的本質(公司意圖)

這是一次非常關鍵的「重新定調(Repositioning)」會議。核心目標不是討價還價,而是作為合夥人(Shareholder & Head)向董事會展示下一階段的價值轉型:讓CEO和CFO明白你從「前線打單的Top Sales」正式升級為「搭建系統的區域操盤手+技術賦能者」。

核心主打框架(全場唯一主線)

「平薪轉移」:總收入預期約等於之前的5k。話術核心:「因為公司需要我把80%的精力從『個人銷售』轉移到『系統開發、AI降本與團隊培訓』上,我的薪資結構需要從Sales模式轉變為Management/Tech Lead模式」——不要說「因為提成少了所以要漲底薪」。

你手上的牌面/優勢盤點

45k分紅說明公司是賺錢的;你明確知道自己市場價(年薪80w RMB+水平),提4k澳幣底薪(折合不到2萬人民幣/月)是極其合理甚至「友情價」;GS/Naati工具已跑通,光隱形成本已幫公司省近2,000澳幣。溝通語氣應該是:自信、從容、以退為進。

你的盲點/最大風險提醒

受害者心態是大忌:絕不能表現出「我虧了,你要補償我」。公主病最討厭別人跟她們計較錢,但最喜歡聽「你如何幫她們賺更多的錢」。

二、新角色定位與業務安排

職位怎麼包裝(title與交付線)

「IT與營銷負責人」——讓公司「極低成本請了一個內部的CTO+CMO」。四大核心價值排序:AI工具開發(降本增效,CFO最愛聽)/U8系統上線與對接/新業務培訓(Ryesen模式複製)/新媒體矩陣投流。

AI工具承諾的邊界(防畫大餅)

重點開發:【Form500自動核對與翻譯】【自動IMMI填表系統】【簽證狀態自動查詢】,強調「極大解放後端行政時間,讓公司規模化成為可能」。(註:Gemini此處較進取,未提合規邊界,採用時建議套用ChatGPT/Claude的保守框架)

渠道「潛伏」策略怎麼包裝

「零成本戰略儲備(Strategic Hibernation)」「潛伏維持」:我不花公司資源去推,但用私人關係hold住渠道,等澳洲大選或政策回暖,「我們手上有一張隨時可以收割的網」「現成的血包可以輸血」。(註:Claude點名這些詞照唸會刺激對方,只能心裡用)

三、薪資方案與算式

4,000 AUD的核心算式(收入平移)

提成降到15%後這部分收入預計銳減約2,000/月→Base從2k漲到4k本質是「平薪轉移」(總收入≈之前的5k)。「我提出Base漲2,000,實際上是公司用同樣的錢,買斷了我之前用來打單的時間,讓我把這80%的時間投入到對公司價值更大的AI研發、系統搭建和新人培訓上」。

「淨成本為零」論證(AI節省覆蓋增額)

「之前的GS和Naati的AI工具已經跑通,光隱形成本就幫公司省了將近2000澳幣」;反問法:「如果公司去外面雇一個AI工程師來開發自動化IMMI填表系統,加上一個專門的大客戶培訓經理,一個月成本是多少?現在公司只需要用我放棄的Sales Commission就能置換這部分價值」。

外包替代成本對比

首創:「市面上請一個AI產品經理+企業培訓師,月薪至少4萬人民幣。現在公司只需要每月多撥2,000澳幣(不到1萬人民幣)的預算給我,我就全包了——這是在幫股東省錢」;另一版:「請外部懂留學業務的AI開發工程師+營銷總監,一個月至少6,000-8,000澳幣」。

內部對標:CEO/CFO 7-8k這張牌怎麼用【第4輪核心】

「核彈級的資訊」「談判桌上最強的定海神針」,但絕不能用「抱怨不公平」的方式打出(會激發防禦機制,她們會拿「創始人資歷」「各種苦勞」反駁)。要轉化為展現「極高性價比(ROI)+大局觀」的數據武器:心裡把7-8k設為「公司高管的基準線」,你要4,000=「作為15%核心股東,承擔AI/IT系統、新媒體操盤、中山區管理,但只拿高管基準線50%的底薪。這是我對公司的讓利與投資」。目標效果:「讓她們覺得Roy只要4000實在太懂事、太便宜了,趕快答應他,免得他心裡不平衡要對標我們的8000!」

保險/勞保/super怎麼爭取

「沉沒奉獻(The Silent Sacrifice)」用法:不要抱怨保險上個月才保。如果談判中她們對4,000面露難色,淡淡帶出:「過去這麼長時間,我連最基礎的勞健保都沒讓公司負擔(上個月才開始),我一直是拿最低的成本在為公司扛產出。現在要求4,000的正常Base,只是讓我的職位薪資回歸到一個『合理且偏低』的水平而已」——「這句話一出,小心眼的股東會立刻自知理虧而閉嘴」。

要不要追溯過去的保險缺口

不追討;轉化為「沉沒奉獻」話術素材(見上)。

四、爭取目標階梯設定

理想目標(開口價)

滿分目標:Base 4,000+渠道客40%不變+新業務提成15%+掌握中國區系統/AI開發主導權。

可接受/滿意目標(預期落點)

妥協底線(Plan B):Base 3,500+渠道客40%+承諾AI工具上線後的額外績效獎金(Bonus)。

底線目標

絕對紅線前的底線:Base 3,500+渠道40%+AI上線Bonus;若Base拒絕調整(維持2k)→堅決拒絕承擔任何AI開發與系統推動的額外工作,以「我必須花時間去打那15%的單來養家」為由合理推脫額外技術勞動。

絕對紅線(觸碰即拒)

絕對紅線:如果Base拒絕調整(維持2k),堅決拒絕承擔任何AI開發與系統推動的額外工作(釜底抽薪:「她們絕對捨不得你這套低成本的系統開發能力」)。

讓步機制(怎麼讓才不虧)

不給錢就不給技術(釜底抽薪);或Plan B用「AI工具上線後Bonus」補差。

五、佣金結構與Addendum合約

15% vs 40%的分類原則

渠道客40%提成=「金雞母」——「不花公司錢的零成本維護,進可攻退可守」;既展現聽話照做主推高教的態度,又保留40%提成機制。

六、股份與分紅切割(第2輪)

12,000買5%股份的正確定性

「極度關鍵的防禦籌碼」「你的護城河」:這12,000澳幣真金白銀直接決定你在談判桌上「防守」的強度。你和他們一樣承擔了經營風險,45,000分紅是你投資的ROI、應得的風險溢價。

「你分紅45k還要加薪?」的反駁話術

(微笑)「分紅確實不錯,但我們要分清楚。那45,000是我作為15%股東的『資本回報』,別忘了,其中5%還是我去年拿12,000澳幣真金白銀陪大家一起承擔風險買來的。而我現在提的4,000底薪,是我每天熬夜寫AI程式、做系統對接的『勞動薪資』。我總不能拿我自己冒風險投資賺來的錢,來免費補貼公司開發IT系統的成本吧?這在商業邏輯上說不通,對吧?」

「其他股東是你降佣的直接受益者」底層帳

「其他大股份都被其他人分去」這個細節心裡知道就好,絕對不要在會議上表現出任何心理不平衡——「在商業談判中,盯著別人分了多少蛋糕是弱者的表現;強者只盯著自己的籌碼和產出」。

股份要不要主動提?(重大分歧點)

雙軌:防禦時「毫不客氣地頂回去」(見反駁話術);正面姿態版(Skin in the game):「作為掏錢增資的合伙人,我絕對支持公司利潤最大化。這也是為什麼我願意放棄一部分前線打單的時間,轉而投入AI工具開發和U8系統上線。因為只有系統建起來,公司的整體估值和利潤率才會提高,這對我們所有持股人都有利」。

「困難期加注」姿態牌

類似:「作為掏錢增資的合伙人,我絕對支持公司利潤最大化…對我們所有持股人都有利」。

七、心理應對:對付小心眼/公主病股東

股東心理畫像(她們在想什麼)

「公主病/小心眼」股東=Rent-Seekers:「極度關注自己的分紅。你多拿1塊錢底薪,她們就覺得自己年底少分了1塊錢」。可能的情緒:「Roy 6月才拿了45,000澳幣,他已經賺很多了,憑什麼還要漲底薪?而且他本來就該為公司做事啊!」

應對總原則

馬基維利式(Machiavellian)溝通策略:「面子給足她們,裡子拿回自己口袋」。絕不能硬碰硬,也不能表現「我虧了,你要補償我」的受害者心態。手法=「捧殺+價值轉換」:無條件贊同滿足大局觀(面子)→拋出戰略大餅讓股東看到未來的錢(誘餌)→巧妙置換底薪概念讓漲薪變成「省錢」(收網)→低調處理渠道客戶(不留把柄)。

情緒題/翻舊帳/道德綁架的應對

反擊必須「面帶微笑,但邏輯要如鋼鐵般冰冷」。

委屈與心態管理

「深呼吸,用最溫柔的語氣,講最硬核的邏輯」;把自己變成一台「無情的ROI計算機」——丟出的每個數字都在告訴她們:「我是全公司性價比最高的資產」。談判姿態總結:「我是來幫你們解決未來增長問題的合夥人,不是來討兩千塊薪水的打工仔」。

八、心理紅線與禁忌清單(絕不能說/做)

絕不能說的話(各家完整清單)

①不喊「這不公平!」——會變成情緒化爭吵,她們會拿「創始人資歷」「苦勞」反駁。②不主動提80-100w RMB的Offer——作為15%股份的合夥人,提離職Offer會引發信任危機。③「潛伏」「收割」「血包」等詞照唸會刺激對方(Claude點評),只能心裡用。

外部Offer(BATNA)使用規則

「千萬不要在會上主動提那幾個80-100w RMB的Offer。這只是你內心的底氣,讓你的談判姿態保持從容。作為15%股份的合夥人,提離職Offer會引發信任危機」。

九、會前部署與會後動作

會議順序策略

四模塊順序:①對齊目標,贊同公司轉型戰略(Alignment)→②重新定義Roy的四大核心價值(Value Proposition)→③提出薪資架構調整(The Proposal)→④渠道客戶「潛伏期」聲明(Submarine Strategy)。

十、會議溝通話術(逐段對照)

開場定調(60秒)

「各位,針對公司最近對於中國市場以及管理層的調整要求,我完全贊同並已經做好了全面配合的準備。澳洲目前對China offshore的簽證政策確實非常惡劣,哪怕是背景很好、報純GE的學生也像買彩票一樣。因此,公司要求業務重心轉向高利潤、低風險的Higher Ed,這是非常正確的決定。作為合夥人,我會帶頭執行這個轉變」。(捧殺版:「這項政策非常英明,把我從繁瑣的銷售中解放出來了」)

成績回顧(3分鐘,只講事實不講苦勞)

「目前前端推進比之前快了很多,只要財務/佣金統計的核心部分配合驗收,1-2個月內就能上線,這是公司數字化的基礎設施」;「中山U8辦公室目前的整體運營成本控制得極好,一個月向公司的請款大概也就3,000澳幣,我們在中國的運營效率是極高的」。

薪酬提案(核心段落)

「基於以上的工作重心轉移,結合公司讓我提出薪資要求,這是我的方案:我希望能將Base Salary從目前的2,000調整為4,000。回顧去年一整年,我個人的平均Commission大約在每月3,000左右。按照新的15%政策,我每月的實際收入預期會減少近2,000。我提出Base漲2,000,實際上是公司用同樣的錢,買斷了我之前用來打單的時間,讓我把這80%的時間投入到對公司價值更大的AI研發、系統搭建和新人培訓上。這對公司的長遠估值和效率提升是絕對划算的」。

十一、Q&A應對庫(對方可能的問題與各家應對話術)

Q:「你今年已經分紅45,000,為什麼還要加薪/加fixed?」

(微笑)「分紅確實不錯,但我們要分清楚。那45,000是我作為15%股東的『資本回報』,其中5%還是我去年拿12,000澳幣真金白銀陪大家一起承擔風險買來的。而我現在提的4,000底薪,是我每天熬夜寫AI程式、做系統對接的『勞動薪資』。我總不能拿自己冒風險投資賺來的錢,來免費補貼公司開發IT系統的成本吧?」

Q:「4,000太高了/公司只能給3,000」

「如果公司覺得現階段不需要開發AI,或者不需要我來操盤新人培訓,那沒問題,我可以接受底薪不漲。但相應的,我拿15%的提成,我也要養家,那我只能把精力全部放回前線去自己打單了。系統開發和AI工具的事情,可能就要請公司另請高明,或者先擱置了。看公司的戰略選擇,我都配合」。(釜底抽薪——她們絕對捨不得你這套低成本的系統開發能力)

Q:「AI工具到底有沒有用?別畫大餅」

「之前已經上線的GS和Naati工具,光是隱形成本就幫公司省了快2000澳幣了。接下來的自動IMMI填表,能省下多少簽證助理的時間?2000澳幣在澳洲連半個前台都請不到,但在我這裡,買到的是全套的自動化系統開發。這筆帳絕對划算」。

Q:「公司為什麼不去外面找IT/AI的人?」

「如果公司去外面請一個懂留學業務的AI開發工程師+營銷總監,一個月至少6000-8000澳幣;市面上AI產品經理+企業培訓師月薪至少4萬人民幣。現在只需要每月多撥2,000澳幣」。

Q:「你是股東,是不是應該多承擔一些?」

「我總不能拿我自己冒風險投資賺來的錢,來免費補貼公司開發IT系統的成本吧?」

Q(情緒題):翻舊帳/人身化/陰陽怪氣

面帶微笑,邏輯冰冷;不讓談判變成情緒化爭吵。

終極壓價情境(對方死咬3,000/3,500)

釜底抽薪:「那沒問題,我可以接受底薪不漲。但我拿15%提成也要養家,只能把精力放回前線打單,系統開發和AI的事請公司另請高明或先擱置」。

十三、獨特觀點與風險預警(單家提出,他家未覆蓋)

「數字資產/永久資產」概念

首創:「銷售打回來的單子是一次性的,但你接下來要做的AI自動化工具、U8系統的推進,是留給公司的『永久數字資產』,這對於公司未來進一步發展或融資,價值遠大於幾千澳幣的薪水」。

「不可替代性+時間站在你這邊」

「她們絕對捨不得你這套低成本的系統開發能力」。

十四、AI互評(誰的建議該用、誰的該丟)

ChatGPT對其他AI的判斷(第3輪)

「Gemini那版比較會哄人,但太軟」——合夥人姿態/系統資產/不拿offer威脅是對的;但問題是太容易把你包裝成「我很配合、我很大局」。「你不能只配合。你要配合,但要有交換條件。你不是來做免費轉型成本承擔者」。

Claude對其他AI的判斷(第3輪,含修正自己)

「Gemini最有價值:①『外包替代成本』反問(請外部AI工程師+培訓經理要多少錢?);②『數字資產』概念(銷售是一次性的,系統是永久資產);③CFO視角框架。警惕:『潛伏』『收割』這類詞彙如果照唸出來會刺激對方,只能心裡用」。

十五、總覽:共識與分歧速讀

三大分歧點與裁定建議

分歧1:防禦+正面姿態雙軌。分歧2:高管基準線50%讓利定位,被壓價時「沉沒奉獻」反擊。分歧3:釜底抽薪(不給錢就不給技術)。

Grok合約情報官・低調長線佈局

唯一完整拆解2026 Addendum兩版本條款的一家(50%版vs40%版vs Sub-Consultant),並首創「2027年1月review伏筆」。「情緒公平vs商業公平」一句話點破公主病本質。

⭐ 最有價值貢獻

Addendum情報:點數制(3點-5%/6點-10%/9點不續約)、18k門檻、階梯獎金、1,500助理費扣回、終止後Rate-5%+權限撤銷
談判方向:爭取50%版本或hybrid;助理費扣回談「僅適用純業務角色,管理/IT豁免或減半」
2027年1月review伏筆:這次談不完的,寫進review;屆時15%股份自帶發言權
「她們最怕先例與永久承諾」→trial 3-6個月+KPI是最安心的包裝
hybrid彈性方案:base小幅調整+Target College Bonus/系統效率獎勵

⚠ 使用時要警惕

ChatGPT評:太溫,太低調會被順手壓成「2,000+15%+無限責任」;Claude點名危險建議:主動說「過去我以資本方式支持公司發展」=自爆,股份只能防守不能進攻。

一、局勢判斷與談判定性

這場會的本質(公司意圖)

公司要求supervisor降佣至15%+讓你「自己提薪資要求」——這是「測試+重新分配」的典型做法。公司7/1收緊China offshore、轉高端客群是風險控管+利潤率優化的理性選擇(offshore VET過簽率34.4%→25.6%)。風險兩頭:若完全接受15%+無base調整,會被定位成「可替代的輔助角色」;若過度強硬,可能觸發Addendum 3.2「不續約」商業後果。

核心主打框架(全場唯一主線)

「共同利益+數據支撐+長期價值交換」,讓對方覺得這是理性商業調整,而非爭奪。避免「我應該拿多少」,改用「這樣安排對公司2026-2027長期margin最有利」。用數據與長期效率交換短期讓步,讓對方覺得「給您4k base是划算的投資」。

你手上的牌面/優勢盤點

交叉比對市場數據+歷史軌跡+合約機制:你的IT/AI開發(Form500核對、自動IMMI填表、簽證狀態查詢)正是降低助理成本、提升conversion rate的關鍵;你是「轉型期基礎設施建造者+培訓放大器」,在內部權力/預算分配中天然具備議價籌碼,但要用「數據+共同成長」包裝。

你的盲點/最大風險提醒

被解讀「想兩頭吃」(固定薪+股份長期利益)是公主病最敏感的點——她們會覺得「不公平」。過度強硬可能觸發「不續約」;完全接受又會被定位成可替代輔助角色。

二、新角色定位與業務安排

職位怎麼包裝(title與交付線)

「管理+培訓+IT輔助」;定位為「轉型期基礎設施建造者+培訓放大器」;把專注點放在:系統/AI上線與驗收(解決佣金計算與多學校報名friction)、新業務人員培訓、新媒體/廣告輔導。

AI工具承諾的邊界(防畫大餅)

AI工具定位為「降低助理成本(U8每月約1.5-4k RMB助理/美工)、減少工程師與Winnie落差造成的friction」;用「AI工具可降低助理費扣回(1,500/月)與重複勞務」作為預算貢獻的最佳切入。

渠道「潛伏」策略怎麼包裝

渠道部分維持協助;若政策回穩(歷史循環通常12-18個月),高端客群+系統/AI效率將成為放大器;「歷史上收合適的服務費,公司還是可以有一定的收益」。

三、薪資方案與算式

4,000 AUD的核心算式(收入平移)

去年平均commission約3k AUD/月,若降至15%且轉管理,收入會明顯下滑;base 2k→4k是合理的價值交換(管理+培訓+AI開發),把部分變動收入轉為固定。

「淨成本為零」論證(AI節省覆蓋增額)

強調AI工具可降低助理費扣回(AUD 1,500/月)與重複勞務,「讓公司看到給您4k base其實是省錢」。

內部對標:CEO/CFO 7-8k這張牌怎麼用【第4輪核心】

「內部公平性(Internal Equity)是您目前最強的商業論據之一」——CEO/CFO拿7-8k+完整福利,代表公司已經接受「高價值、需專心、帶轉型的角色需要高固定補償+完整保障」;您現在的角色正往這個方向走,卻只有2k+剛開始有保險,落差明顯。但這是公主病最大雷區:直接說「不公平」=「你在比誰拿得多」「挑戰她們的地位」。結論:「只能當內部思維支撐,絕對不能直接拿出來講」——必須轉化為「角色價值對齊公司既有補償邏輯」:base調4k+逐步對齊福利是「內部一致性的自然延伸」,不是特例。

保險/勞保/super怎麼爭取

低調處理:只說「新角色需要更完整的保障,才能專心處理系統開發、培訓與高價值客戶轉型,避免分心。這也是讓角色能長期穩定貢獻的基礎」——不要提「她們有、我才剛開始有」。目標:保險逐步對齊;可接受=3個月內補齊;底線=合理時間內對齊。

要不要追溯過去的保險缺口

未主張追溯;只要求「合理時間內對齊」。

四、爭取目標階梯設定

理想目標(開口價)

最高目標:Base 4,000/月+管理及公司協調案件15%+自己開發或個人渠道案件40%+保險逐步對齊+明確KPI(系統上線/培訓交付/成本節省量化)+試用期3-6個月後review(2027年1月正好對上Addendum review)。

可接受/滿意目標(預期落點)

可接受:Base 3,500-3,800+performance bonus(綁AI工具採用率或新人conversion);或hybrid:3,000 base+更高比例Target College Bonus/系統效率獎勵;保險在3個月內補齊。

底線目標

底線:Base至少3,000(第4輪更新為3,200-3,500)+書面確認「管理/IT/培訓角色適用不同commission結構」+保險合理時間對齊;不接受「全部15%且無base調整」。

絕對紅線(觸碰即拒)

不接受「全部15%且無base調整」;必須書面確認管理/IT/培訓角色適用不同激勵結構。

讓步機制(怎麼讓才不虧)

hybrid彈性:base維持或小幅調整+保留部分Target College Bonus或系統效率獎勵——「若base調整有困難,我也可以接受hybrid,重點是讓角色與貢獻匹配」。

五、佣金結構與Addendum合約

15% vs 40%的分類原則

「自己開發或個人渠道引進的案件,原本就是我獨立開發的資源,若也降到15%,對我個人開發動能會有影響。我建議保留這部分40%,這樣我才能持續為公司帶來新資源」。

2026 Addendum條款攻防(點數制/助理費扣回/終止條款)

唯一給出兩版本完整情報:最高級業務1(50%版):Principal Commission 50%、簽證服務費分潤10-50%(GS 30%、ART/TRA/485 10%)、年度業績門檻AUD 18,000、階梯獎金(60k→500、150k→2,000)、Target College Bonus 50%、點數制(3點→2027 Rate-5%、6點-10%、9點可能不續約)、GST補回、助理費每月1,500扣回、終止後既有客戶Rate-5%+系統權限撤銷。最高級業務2(40%版):門檻與階梯獎金相同,但佣金/分潤/Bonus均降為40%。另有Sub-Consultant版(期間短、無獨立性保障)。建議:爭取50%版本或hybrid;點數制定性為「商業風險分配而非懲戒」,可強調配合服務協調不會輕易觸發;助理費扣回談判「僅適用純業務角色,管理/IT角色豁免或減半」。

六、股份與分紅切割(第2輪)

12,000買5%股份的正確定性

「正面且可被低調轉化為長期籌碼,而非立即的強硬談判工具」;「committed partner」定位——真金白銀買的股份,在未來任何估值事件、退出機制或激勵重分配時,都是更強的「skin in the game」;是長期護城河,不是現在硬碰的點。

「你分紅45k還要加薪?」的反駁話術

低調版:「股份與分紅是資本投資的回報,薪資是新角色的勞務對價。兩者要分開看。過去我用資本支持公司,現在更希望用專業幫公司把轉型做好」。

「其他股東是你降佣的直接受益者」底層帳

其他大股東也分到股份→他們的相對權力沒有被稀釋太多;您這5%是「買來的」可能被某些人視為「您主動要的」——談判時避免讓對方覺得你在「拿股份當籌碼施壓」或「算這筆帳」。

股份要不要主動提?(重大分歧點)

建議低調主動帶入(被Claude點名為危險):「過去我以資本方式支持公司發展(包含去年9月大股東退出時的投入),現在也願意把專業與資本結合…」;若對方追問股份細節,輕描淡寫:「那時只是單純想多承擔一點公司發展的責任,現在更希望把這份承諾轉化為實際的角色貢獻」。

「困難期加注」姿態牌

類似低調版:「我對公司長期發展有資本承諾,也願意在轉型期調整佣金結構…」。

七、心理應對:對付小心眼/公主病股東

股東心理畫像(她們在想什麼)

她們最怕兩件事:①precedent(先例)——今天給你高固定薪,明天其他人也來要;②不公平感——你有股份+想拿固定薪+還想保留渠道40%,她們會覺得你「既要又要」。核心鑰匙:「她們的公主病核心是『情緒公平』而非『商業公平』」——所以話術一定要讓她們感覺「這對公司好、對大家公平」。

應對總原則

永遠讓她們感覺「我是在幫公司,不是在跟公司要」;避免任何「我吃虧了」「我貢獻那麼多」「你們不公平」的語氣;多用「我們」「公司」「長期發展」,少用「我」;給對方台階+設trial period(她們最怕「永久承諾」,給trial她們最安心)。

委屈與心態管理

保持「低調、數據驅動、共同利益導向」的調性;「我們繼續低調、精準地推進」。

八、心理紅線與禁忌清單(絕不能說/做)

絕不能說的話(各家完整清單)

五條紅線:①絕不說「visa看運氣,其他都是假的」或任何貶低政策的話;②不用「我commission降到15%收入大減」當主因(她們會覺得你只看錢);③不過度強調「我花12k買股份」或「我有15%」,最多輕輕帶「我以資本方式支持公司發展」;④不提外部offer或「我可以去別的地方」;⑤不把45k分紅拿出來當「我已經貢獻很多」的證據(她們會覺得你在算總帳)。第4輪追加:絕不說「CEO/CFO拿7-8k我才2k」「她們保險買滿我上個月才有」。

外部Offer(BATNA)使用規則

不要提任何外部offer或「我可以去別的地方」。

九、會前部署與會後動作

會前一對一Pre-wire(比會議本身更重要)

雛形:「會議前quietly分享給關鍵決策者」——整理過去12個月commission明細+AI/系統已完成項目清單+培訓貢獻案例(Ryesen模式參考)。

書面資料包(大會前1天發出)

文件準備:過去12個月commission明細+AI/系統項目清單+培訓案例,會前分享給關鍵決策者。

會議順序策略

先「完全認同公司策略轉型+感謝信任」→再「用數據展示您的獨特貢獻」→最後「提出價值交換方案」→結束語給台階+未來視野。

會後動作(紀要/簽字/跟進)

若談不攏可接受短期讓步,但要求書面確認「角色轉型後的KPI與獎勵review機制」(2027年1月review);若最終簽40%版本,建議補充「管理/IT角色適用不同激勵」或爭取hybrid。

十、會議溝通話術(逐段對照)

開場定調(60秒)

「感謝公司讓我參與2026規劃討論,也看到7/1起對China offshore的調整與轉向高端客群的決定。從移民局最新數據看,VET/ELICOS過簽率持續下滑,而HE相對穩定,這確實是風險控管與利潤優化的正確方向。我完全支持並會全力配合」。

成績回顧(3分鐘,只講事實不講苦勞)

「過去一年我在commission貢獻約3k AUD/月平均,同時也在系統開發與培訓上投入」+AI工具可省助理與重複勞務成本的量化。

薪酬提案(核心段落)

「因應公司希望supervisor轉向管理+培訓+輔助行銷的方向,我願意調整commission結構至15%(渠道部分維持協助)。為確保角色轉型後的投入與產出匹配,建議base salary調整為4k/月,搭配2026 Addendum的階梯獎金與Target College Bonus(可參考50%版本的激勵設計)。這樣我能更專注在:系統/AI上線與驗收、新業務人員培訓、新媒體/廣告輔導。長期來看,這能幫助公司降低助理成本、提升整體margin,並在政策回穩時快速放大」。

收尾/給台階

「我對公司長期發展有信心,也願意在這個轉型期全力支持。希望我們能找到一個雙贏的安排,讓2026成為效率與品質提升的一年」。

十一、Q&A應對庫(對方可能的問題與各家應對話術)

Q:「你今年已經分紅45,000,為什麼還要加薪/加fixed?」

「股份與分紅是資本投資的回報,薪資是新角色的勞務對價。兩者要分開看。過去我用資本支持公司,現在更希望用專業幫公司把轉型做好」。

Q:「4,000太高了/公司只能給3,000」

「我理解公司目前預算控管壓力。若base調整有困難,我也可以接受hybrid:base維持或小幅調整+保留部分Target College Bonus或系統效率獎勵。重點是讓角色與貢獻匹配,這樣2026-2027我才能持續創造長期價值」。

Q:「中國市場都這樣了,為什麼還要給你這個錢/保留這個角色?」

「正因為政策收緊,公司更需要系統效率+高端客群+培訓,這些正是轉型最缺的環節,也是我專注投入的方向」。

Q:「如果政策一直不回暖怎麼辦?」

「若政策持續收緊,低端客群貢獻會繼續萎縮;但一旦政策回穩(歷史循環通常12-18個月),高端客群+系統/AI效率將成為放大器」。

Q:「你是不是還想保留自己渠道拿40%?」

「自己開發或個人渠道引進的案件,原本就是我獨立開發的資源,若也降到15%,對我個人開發動能會有影響。保留40%,我才能持續為公司帶來新資源」。

Q:「如果90天沒有成果怎麼辦?」

「我們可以設定明確KPI,3-6個月後再review成效。這對公司與我都是最穩妥的方式」。

Q:「你是股東,是不是應該多承擔一些?」

「我願意用資本長期鎖定公司利益,現在更希望用專業把轉型工作做好」(資本歸資本、勞務歸勞務)。

Q:「CEO/CFO責任比較大,所以薪水比較高」(第4輪)

「因為新角色需要專心做系統、培訓與高價值轉型,與公司目前對這類關鍵角色的補償邏輯一致」。

Q:「保險之前沒有,是安排問題/以後再說」(第4輪)

「新角色需要更完整的保障,才能專心處理系統開發、培訓與高價值客戶轉型,避免分心。這也是讓角色能長期穩定貢獻的基礎」。

Q:「你為什麼突然要轉管理/IT?」

「公司現在最需要的是效率提升與風險控管。VET過簽率持續下滑,高端客群+AI工具+新人培訓正是公司轉型最缺的環節。我剛好在這些領域有累積,願意把重心放在這裡」。

終極壓價情境(對方死咬3,000/3,500)

hybrid退法:base小幅調整+bonus補;「若談不攏,可接受短期讓步,但要求書面確認KPI與獎勵review機制(2027年1月)」。

十二、KPI與試行安排

90天KPI詳細清單

KPI例:30天內完成系統核心功能定義/90天內新業務人員培訓落地/持續輔助新媒體與成本控管量化/新人conversion提升。

試行期設計

trial 3-6個月——「她們最怕『一次給高了以後改不回來』,給trial她們最安心」;2027年1月再review(正好對上Addendum)。

2027年1月review伏筆

首創:Addendum已寫明2027年1月review;屆時您的15%股份會讓您在「bonus pool分配」或「新激勵機制」上有自然發言權;談不攏也要書面確認review機制,為2027埋伏筆。

十三、獨特觀點與風險預警(單家提出,他家未覆蓋)

「不可替代性+時間站在你這邊」

「把『不可替代性』建立在系統與培訓上」——獨立承攬人身份已給予彈性,重點是不可替代性。

十四、AI互評(誰的建議該用、誰的該丟)

ChatGPT對其他AI的判斷(第3輪)

「Grok那版有一點價值,但太溫」——低調、共同利益、長期價值適合你的股東會環境(她們情緒敏感);但如果你太低調,她們會順手把你壓成「2,000+15%+無限責任」——這是最糟結果。

Claude對其他AI的判斷(第3輪,含修正自己)

「Grok有價值:①2027年1月review的伏筆佈局;②hybrid方案彈性。一個危險建議要丟棄:它建議你主動說『過去我以資本方式支持公司發展(含去年9月的投入)』——這是自爆。主動把股份帶進薪資談判,等於邀請對方用45,000分紅反擊你。股份只能防守用,絕不進攻用」。

十五、總覽:共識與分歧速讀

三大分歧點與裁定建議

分歧1:低調融入(被Claude點名危險)。分歧2:全禁,只轉化為「對齊既有補償邏輯」。分歧3:hybrid彈性。

DeepSeek邏輯閉環・降維反擊

五步邏輯閉環(接受現實→角色質變→價值對價→數據佐證→資本切割)最乾淨;「協助」的書面定義全場最可操作;被反覆壓價時的「降維反擊」(退回純業務崗)最有殺傷力。

⭐ 最有價值貢獻

「協助」書面定義:只有Roy沒有參與前期開發、僅做最後文案支持的,才算15%協助——直接可抄進紀要
「按交付成果付費」:3,500起、系統交付後補到4,000,把漲價變成驗收,對方最容易接受
降維反擊:對方死咬壓價→「那我退回純業務崗,僅拿15%協助佣金,不承擔系統/AI/培訓」
管理崗價值升維話術:「如果4,000對月薪8,000的管理層都構成壓力,問題不在我的要價,而在我們對管理崗價值的評估標準不一致」
「你不是在多要,你是在追平基本公平」——擺脫要錢羞恥的心理建設

⚠ 使用時要警惕

其「硬核回怼」版本(45k分紅題)最鋒利,殺傷力大但也最容易擦槍走火,視現場氣氛選用;CEO薪資牌僅限對方先提「公司沒錢」時使用,否則越界。

一、局勢判斷與談判定性

這場會的本質(公司意圖)

公司在去個人英雄主義:將高風險半工半讀業務去風險化,從依賴Roy個人轉向依賴系統與流程;砍佣金是為了合規與控制成本。公司需要你當「中國區資產管理者」(低成本維護渠道)+「技術顧問」(AI降本),用固定、可預測的成本換取多重價值。注意:若薪資要求顯得「要挾」,CEO可能利用Addendum條款限制你、甚至邊緣化。

核心主打框架(全場唯一主線)

思維鏈邏輯閉環五步:①接受現實(轉型正確我支持)→②角色質變(砍我佣金=公司不再要我當Top Sales,而是系統構建者+培訓師)→③價值對價(新角色不產生個人佣金→必須用固定Retainer計價,這是「崗位薪酬結構的商業置換」)→④數據佐證(AI已省2,000/月,公司淨支出為零)→⑤資本切割(分紅是投資回報,堵死道德綁架)。

你手上的牌面/優勢盤點

兩張絕對王牌:「資本投入(股份,12k現金購入)」+「降本實績(AI工具)」。你的情況遠沒有想象中被動。

你的盲點/最大風險提醒

兩大風險:被「今年已分紅45,000」壓價;或被要求以15%佣金承擔無限管理責任導致實質降薪。顯得「要挾」會被用Addendum條款限制甚至邊緣化。

二、新角色定位與業務安排

職位怎麼包裝(title與交付線)

新定位:「IT系統+AI開發+培訓師」;強調四件事(系統、AI、培訓、新媒體)是公司的「未來資產」,不是一次性銷售。

AI工具承諾的邊界(防畫大餅)

絕不畫大餅:不提一次性開發10個AI工具,只說「先做三個已驗證能省錢的工具(GS、Form500核對、學生狀態追蹤)」。

渠道「潛伏」策略怎麼包裝

渠道維持=零成本期權;自有渠道40%的Case屬於「我私人資產的變現」——這個定性讓40%無可爭辯。

三、薪資方案與算式

4,000 AUD的核心算式(收入平移)

去年Total Package約5,000/月(2k底薪+3k佣金);「平薪置換」:固定Retainer 2k→4k,佣金改15%後總收入維持原水平。「等於公司零成本把我從銷售崗買成了技術管理崗」。

「淨成本為零」論證(AI節省覆蓋增額)

「這多出的2k,正好被我的AI工具每月省下的2,000澳幣覆蓋」;「我不是要預算去試驗,我是把已經省下來的錢,申請用來把我從銷售變成你們的系統負責人。這是穩賺不賠的」。

外包替代成本對比

「您請個外部IT顧問每個月也不止4k,而我只是用我放棄的Commission置換而已」。

內部對標:CEO/CFO 7-8k這張牌怎麼用【第4輪核心】

「極其關鍵,但也極度危險——雙刃劍」。核心原則:絕對不要開場或主動拋出,只能作「防禦性彈藥」——僅在對方用「公司成本高」「你的要求太過分」壓你時,冷靜、客觀地亮出(完整話術):「我完全理解公司需要控制成本。同時基於商業對等的原則,我也需要大家了解一個客觀事實:目前公司核心管理層月薪在7,000-8,000澳幣區間,且各項法定保險和退休金足額繳滿。而我作為承擔系統搭建、AI降本和新人培訓的核心負責人,提出的僅僅是4,000固定薪資,且我的保險和退休金直到上個月才開始建立。我提這個不是攀比,而是想說明:我要的從來不是『超額待遇』,而是與崗位職責匹配、且在管理層薪資結構裡處於底部的合理定價。如果4,000在一個月薪8,000的管理層看來都構成現金流壓力,那說明問題可能不在於我的要價,而在於我們對『管理崗價值』的評估標準不一致」。打出後立刻回歸四大交付價值,不讓戰場停在薪資對比。若對方沒提「公司沒錢/要求太高」,絕不主動提CEO薪資——性質會變成「干涉高管薪酬」,越界。

保險/勞保/super怎麼爭取

把保險事實併入防禦性陳述(「我的保險和退休金直到上個月才開始建立」),作為客觀事實的一部分,不單獨抱怨。福利差距=「隱形的應得權益」:過去實際總薪酬(薪資+福利)被嚴重低估→「你不是在『多要』,你是在『追平基本公平』」——用這個認知擺脫「要錢羞恥」。

四、爭取目標階梯設定

理想目標(開口價)

A級目標(夢幻):固定4,000/月+自有渠道40%+管理Case 15%+90天KPI Review。

可接受/滿意目標(預期落點)

B級目標(核心):固定3,800/月+自有渠道40%+管理Case 15%(接受與系統上線交付綁定)。

底線目標

C級底線:3,500+6個月KPI複核+職責範圍必須縮窄(不負責全職系統開發);若固定薪資不能達3,800+,寧可退回純業務崗(只做40%渠道,不承擔管理培訓)。

絕對紅線(觸碰即拒)

紅線三條:①薪資底線:不接受「2,000底薪+15%佣金+無限管理責任」;②職責邊界:必須書面定義「協助」,堅決拒絕「所有渠道Case都算Roy協助只給15%」;③勞動與資本分離:絕不同意「用分紅抵工資」的邏輯——這是保護所有股東權益的基本原則。

讓步機制(怎麼讓才不虧)

「按交付成果付費」話術:「固定部分可以先調到3,500,但我的職責暫時不包含全系統開發,只做培訓和渠道維護。等系統交付上線後,再補到4,000」——「這個話術把『漲價』變成了『按交付成果付費』,對方最容易接受」。

五、佣金結構與Addendum合約

15% vs 40%的分類原則

紅線二(最可操作):必須書面定義「協助」——堅決拒絕「所有渠道Case都算Roy協助,只給15%」;必須寫明:「只有Roy沒有參與前期開發、僅做最後文案支持的,才算15%協助」。自有渠道Case=「我私人資產的變現」。

2026 Addendum條款攻防(點數制/助理費扣回/終止條款)

把Addendum視為對方的武器提醒:若你顯得要挾,CEO可能「利用Addendum中的條款限制你,甚至邊緣化」。

六、股份與分紅切割(第2輪)

12,000買5%股份的正確定性

「彻底改变了谈判的性质」——證明你是「利益深度綁定」的合夥人,而非普通員工。

「你分紅45k還要加薪?」的反駁話術

硬核回怼版:「這45,000裡有15,000是因為我去年花12,000澳幣多買了5%股份才多分的。這是我投資賺的錢,跟我下個月要不要花時間寫代碼、做培訓沒有任何關係。如果分紅能抵工資,那請公司也要求其他不幹活的股東來上班抵工資,這不合規」。

股份要不要主動提?(重大分歧點)

主動切割派(第四步專講):「關於分紅,我必須厘清:去年9月我是花12,000澳幣現金從退出股東手裡買的這5%股份。分紅是我投資的風險回報,不是我工資的一部分。如果我今天不提工資,相當於我不僅投錢、承擔風險,還要免費為公司做系統、AI和培訓——這在商業上是不合理的」。

七、心理應對:對付小心眼/公主病股東

股東心理畫像(她們在想什麼)

心理狀態:關注短期利潤與相對公平;可能嫉妒你的分紅,或擔心你的高底薪開了壞頭;不太關注你的長期系統價值,更在意「為什麼Roy要特殊對待」。引爆點:任何形式的「威脅」(如提外部Offer)、抱怨(如「簽證看運氣」)、或顯得「斤斤計較」都會觸發防禦機制。

應對總原則

「不能讓他們覺得你在『多要錢』,而必須讓他們覺得你在『重新定義工作以符合公司利益』。你的加薪必須看起來像是『為了公司好的結構優化』」。

情緒題/翻舊帳/道德綁架的應對

冷靜、客觀、Fact-telling(陳述事實),把「我覺得不公平」升維為「商業對價不合理」,把焦點從「情緒」轉移到「定價標準」。

委屈與心態管理

擺脫「要錢羞恥」:「你不是在『多要』,你是在『追平基本公平』」;保持「從容的商業顧問」姿態——提到薪資對比時,語氣要像在討論市場行情數據一樣客觀,而不是在數落老闆。

八、心理紅線與禁忌清單(絕不能說/做)

絕不能說的話(各家完整清單)

①絕不說「憑什麼他們拿8k,我只拿4k?」(低級的情緒發洩);②絕不說「他們保險都滿了,我才剛有」(這是抱怨,不是談判);只說「基於管理層現有的薪資水位和福利標準,我正在執行的系統/培訓職責,合理對價不應低於4k」。③對方沒提「公司沒錢/你要求高」,絕不主動提CEO薪資——性質變成「干涉高管薪酬」,越界。④絕口不提外部Offer(除非壓到3,500以下);⑤絕不抱怨政策;⑥絕不畫大餅。

外部Offer(BATNA)使用規則

絕口不提外部Offer:除非對方壓價到3,500以下,否則不提;提的時候也是「股東情分價」定位,不是威脅。

九、會前部署與會後動作

會議順序策略

四步走:開場定調(展示大局觀)→亮出成績與新定位(展示不可替代性)→提出薪酬重組方案(核心報價)→切割分紅與股份(堵死反駁)。

會後動作(紀要/簽字/跟進)

絕對要把承諾寫進紀要:客戶歸屬(自有vs協助)、佣金比例、系統交付時間表(含驗收緩衝期),必須白紙黑字。

十、會議溝通話術(逐段對照)

開場定調(60秒)

「關於公司轉型純GE/大學,並把主管佣金調至15%,我完全理解並配合。移民局數據顯示VET獲簽率已崩至32%,硬推只會增加退款風險。公司這個方向是對的,作為股東,我支持」。

成績回顧(3分鐘,只講事實不講苦勞)

「過去一年,我雖拿了平均3k佣金,但同時也做了大量『不拿錢』的事:GS/NAATI工具已省下近2,000澳幣/月;U8系統即將上線」。

薪酬提案(核心段落)

「既然崗位性質變了,薪酬結構必須隨之調整。去年我的Total Package約5,000/月(2k底薪+3k佣金)。現在佣金改15%,若我還做管理,總收入會斷崖下跌。我的提案是『平薪置換』:固定Retainer從2k調到4k。這多出的2k,正好被我的AI工具每月省下的2,000澳幣覆蓋——等於公司零成本把我從銷售崗買成了技術管理崗。同時,公司分配的Case我接受15%,但我自己原有的、自行開發的渠道Case,應維持40%,因為這屬於我私人資產的變現」。

十一、Q&A應對庫(對方可能的問題與各家應對話術)

Q:「你今年已經分紅45,000,為什麼還要加薪/加fixed?」

「這45,000裡有15,000是因為我去年花12,000澳幣多買了5%股份才多分的。這是我投資賺的錢,跟我下個月要不要花時間寫代碼、做培訓沒有任何關係。如果分紅能抵工資,那請公司也要求其他不幹活的股東來上班抵工資,這不合規」。

Q:「其他主管都降到15%,憑什麼只有你加薪/你特殊?」

「因為其他主管依然是業務崗,靠提成吃飯。公司現在要我做的是管理/技術崗,這崗位本來就沒有高提成。我不是要『加錢』,我是要『轉崗換薪酬結構』。您請個外部IT顧問每個月也不止4k,而我只是用我放棄的Commission置換而已」。

Q:「4,000太高了/公司只能給3,000」

「我理解現金流壓力。那我們可以折中:固定部分可以先調到3,500,但我的職責暫時不包含全系統開發,只做培訓和渠道維護。等系統交付上線後,再補到4,000」。(把「漲價」變成「按交付成果付費」,對方最容易接受)

Q:「AI工具到底有沒有用?別畫大餅」

「GS工具和NAATI工具已經跑了,過去幾個月實打實省了近2,000澳幣/月。所以我不是要預算去試驗,我是把已經省下來的錢,申請用來把我從銷售變成你們的系統負責人。這是穩賺不賠的」。

Q:「你是不是還想保留自己渠道拿40%?」

「我自己原有的、自行開發的渠道Case應維持40%,因為這屬於我私人資產的變現」。

Q:「公司為什麼不去外面找IT/AI的人?」

「您請個外部IT顧問每個月也不止4k」。

Q:「你是股東,是不是應該多承擔一些?」

「如果要求我以股東身份做管理崗卻不給合理勞動報酬,這在公司法理上是不成立的」;「正因為我是大股東,我才更要把系統建好,這會直接推高公司估值和未來分紅」。

Q(情緒題):翻舊帳/人身化/陰陽怪氣

冷靜Fact-telling,把焦點從情緒轉移到定價標準。

終極壓價情境(對方死咬3,000/3,500)

降維反擊:「既然固定薪資無法匹配配管理職責,我退回純業務崗,僅拿15%協助佣金,不承擔系統/AI/培訓職責」——對方若在知道管理層薪資水平後仍反覆壓價,「說明對方極度短視且缺乏公平性」,果斷切換。

十二、KPI與試行安排

試行期設計

先試3-6個月+明確KPI;90天KPI Review。

十三、獨特觀點與風險預警(單家提出,他家未覆蓋)

「數字資產/永久資產」概念

「四件事是公司的未來資產,不是一次性銷售」。

十五、總覽:共識與分歧速讀

三大分歧點與裁定建議

分歧1:主動切割(第四步專講堵反駁)。分歧2:防禦性彈藥,被壓價時可完整陳述。分歧3:綁交付付費+降維反擊。

豆包臨場執行手冊・股東心理側寫最細

把所有策略落到「現場怎麼說、臉色怎麼看」:公主病5點畫像+內心OS、禁語→正確說法對照表、內部對標三場景分檔、「沒錯,而且⋯」承接句式。適合會議當天最後翻閱。

⭐ 最有價值貢獻

公主病畫像5點:公平感過敏/攀比心強/情緒化(看舒不舒服)/愛挑細節刺/抱團傾向
錯誤→正確對照表:「這不公平」→「跟崗位標準對齊」;「CEO都有為什麼我沒有」→「管理層統一配置的話我也建議跟上」
內部對標三場景:小心眼在場不提/被壓價側面點「管理層的一半左右+四塊職責三合一」/小範圍可直說
交換式讓步:「薪資可以讓一步,但保險福利按管理層標準配齊」——讓對方有贏的感覺
臨場動作:語速放慢/說完就停/臉色不對先給台階/24小時內發總結郵件留痕

⚠ 使用時要警惕

內容多為整合各家+執行細節的再加工,數據部分(成本8,500-9,500等推算)上會前仍需自行核對。

一、局勢判斷與談判定性

這場會的本質(公司意圖)

CEO支持你的理由:公司轉型需要人扛系統/AI/培訓、渠道需要低成本維持等回暖、你是股東利益綁定比外聘靠譜。CEO的顧慮:開了漲薪先例其他主管跟進?市場下行期固定成本增加?你的產出能不能量化、會不會拿了錢做不出東西?

核心主打框架(全場唯一主線)

一句話總結:把「我要加薪」包裝成「崗位重構的合理對價」,用數據和邏輯說話,給足對方面子,守住自己的底線。定性=第一層思維:公司要我從Sales變Manager/Tech Lead;Sales吃commission,Manager吃fixed salary;崗位變了薪酬結構跟著變,天經地義。

你手上的牌面/優勢盤點

正反辯證表(7組籌碼vs對方的牌):角色性質變了vs「憑什麼你特殊」;總收入沒漲vs「分紅45k還要加工資」;AI已省2k/月vs「市場不好為何加固定成本」;系統培訓是永久資產vs「AI落地不一定,畫大餅?」;渠道=零成本期權vs「政策說不定等好幾年」;真金白銀12k買股vs「股份是你自願買的」;市場價遠高於4kvs「你是股東,講市場價就見外了」。

你的盲點/最大風險提醒

她們愛挑細節刺刷存在感、有抱團傾向——一個人不爽,其他人會跟著附和。大方向沒問題,但會在小地方找茬。

二、新角色定位與業務安排

職位怎麼包裝(title與交付線)

四個方向照講(系統上線推動/AI工具設ROI門檻/培訓複製Ryesen模式/新媒體投放指導),但包裝重點是「責任增加=報酬調整」,絕不能是「我要加薪」。

AI工具承諾的邊界(防畫大餅)

設ROI門檻:「每個工具立項前先算能省多少錢,省的錢大於投入才做」;每個工具用節省時間、降低錯誤率、使用率來驗收,「不行就停,不會浪費資源」。

渠道「潛伏」策略怎麼包裝

「低成本維持、戰略儲備」——不佔用公司額外預算,把渠道關係hold住;「半工半讀『潛伏』心裡知道就行,嘴上少說;會上強調『配合公司轉高教方向』」。

三、薪資方案與算式

4,000 AUD的核心算式(收入平移)

舊:2,000固定+3,000佣金=5,000/月;新:4,000固定+1,000佣金=5,000/月。「我沒多拿一分錢,公司也沒多花多少錢(AI節省覆蓋了一半)」。

「淨成本為零」論證(AI節省覆蓋增額)

「公司多付的這2,000,已經被AI工具省下的2,000覆蓋了,淨成本幾乎為零。但換來的是系統上線、可複製的培訓體系,還有四條穩定的交付線」。

外包替代成本對比

「如果公司去外面招一個AI工程師加一個培訓經理,一個月的成本遠不止這個數」。

內部對標:CEO/CFO 7-8k這張牌怎麼用【第4輪核心】

「隱性錨點」,絕不能用「不公平」三個字開場。先算帳:CEO/CFO實際公司成本約8,500-9,500+(薪資+保險),你提案後約4,500——「你的4k連他們的一半都不到」,而且他們持股比例大概率比你高、分紅拿得比你多。分三種場景:①正常談判、小心眼股東在場:不主動提——她們的腦回路不是「哦確實合理」,而是「你在跟CEO比?你什麼身份?」瞬間觸發身份焦慮和等級防禦→只當心理錨點;②對方說「4k太高」時:側面點到為止:「其實還好啦,就算調到4k,也才是管理層薪資的一半左右。而且我這是系統開發+AI+培訓+渠道維護四塊職責三合一了,從崗位對價來說很克制」——不說人名、不說數字,用「管理層」模糊帶過,重點落在三合一職責;③只有CEO/CFO在場的小範圍:可以說得更直接:「你們管理層7-8k的薪資水平我是知道的。我要4k差不多是一半,但承擔的是四塊職責…我還是股東,提的數字是站在公司成本角度考慮過的,不是市場價」。

保險/勞保/super怎麼爭取

「次級談判籌碼」:打包談、不單獨爭。不要單獨說「我的保險不公平」,把它跟薪資方案打包:「另外配套的部分,社保和保險這塊,我了解到管理層的保險配置是比較完整的,我這邊上個月才剛開始有,建議也按照公司管理層的統一標準來配置。畢竟角色轉型後,我是長期穩定在管理和技術崗上的,福利標準跟崗位對齊,也比較合理」。談判技巧:「薪資這邊我可以讓一步,但保險福利希望能按管理層標準配齊」——用一個讓步換另一個收穫,讓對方有「贏了」的感覺;就算薪資談不到4k,保險爭取到也是實際收益。

要不要追溯過去的保險缺口

未主張追溯;重點是把未來標準配齊。

四、爭取目標階梯設定

理想目標(開口價)

理想:4,000/月+保險按管理層標準配齊+管理型15%+自有渠道40%,對應職責=系統+AI+培訓+渠道+市場全部。

可接受/滿意目標(預期落點)

可接受:3,500+系統上線後調4k(綁KPI驗收)+保險配齊(可作讓步交換)。

底線目標

底線:不低於3,000+至少保險標準對齊+渠道40%必須保住。

絕對紅線(觸碰即拒)

「2,000不變+15% commission+一堆新職責=實質降薪還加活,這個組合絕對不能接受。寧可不加職責,也不能免費接活」。

讓步機制(怎麼讓才不虧)

交換式讓步:「薪資這邊我可以讓一步,但保險福利希望能按管理層標準配齊」——讓對方有「贏了」的感覺。

五、佣金結構與Addendum合約

15% vs 40%的分類原則

渠道40%必須保住(列在底線層級);「渠道客戶40%+Roy協助」一定要寫進會議紀要,寫清楚客戶歸屬、佣金比例、協助的邊界。

六、股份與分紅切割(第2輪)

12,000買5%股份的正確定性

籌碼表:「你是真金白銀12k買的股份,skin in the game」;但預警對方可回:「股份是你自願買的,又不是公司逼的」——所以定性要落在「投資≠報酬」而不是「我為公司付出過」。

「你分紅45k還要加薪?」的反駁話術

完整口語版(語氣平靜,像講常識):「分紅是股東身份的資本回報,跟工資是兩碼事。我這15%股份裡,有5%是去年9月大股東退出時,我自己掏12,000澳幣真金白銀買的,不是公司送的乾股…如果分紅能抵工資,那其他股東的分紅是不是也能抵他們的報酬?顯然不是這個邏輯。今天咱們討論的,是崗位轉型後的薪酬結構調整,跟股東分紅是兩回事」。說完就停,等對方反應,不要追加解釋。

分紅池約30萬的財務事實怎麼用

CFO視角引用此帳:今年分紅總額約30萬,公司是盈利狀態,付得起48,000/年。

股份要不要主動提?(重大分歧點)

「被動防守,不主動進攻——對方不提你不提;對方拿分紅壓你時,再甩出『12,000真金白銀買入』的事實。語氣要平靜,像在陳述一個常識,不是在吵架」。

七、心理應對:對付小心眼/公主病股東

股東心理畫像(她們在想什麼)

最詳細畫像5點:①公平感過敏(「憑什麼他特殊?大家都是股東/主管」);②攀比心強(「他分紅拿了4萬5,工資還要漲?我們呢?」);③容易情緒化——不是看邏輯,是看「舒不舒服」「有沒有被尊重」;④愛挑細節刺,大方向沒問題但會在小地方找茬刷存在感;⑤抱團傾向,一個人不爽其他人跟著附和。她們心裡嘀咕:「不就是改個崗位嗎,至於漲一倍工資?」「分紅都拿那麼多了,還差這點工資?」「我們當年也做了很多事,也沒見漲工資啊」。

應對總原則

應對總原則:✅包裝成「責任增加=報酬調整」,絕不能是「我要加薪」;✅強調「總收入沒變,只是結構變了」,避免「佔便宜」觀感;✅給足面子,先肯定她們的觀點再講你的邏輯;✅用數據說話,不用情緒說話。❌絕對不要說「我應得的」「我付出很多」;❌不要正面反駁,要用「沒錯,而且⋯」的句式承接。

情緒題/翻舊帳/道德綁架的應對

觀察情緒:如果小心眼股東臉色不對,立刻給個台階——「當然這只是我的想法,大家有什麼意見我們都可以聊」,先穩住情緒再談事情。

委屈與心態管理

「心態要穩:你不是在求他們,是在商量一個對雙方都有利的安排。你有股份、有數據、有外部錨點,底氣很足」;「語速放慢:越重要的話越慢說,給對方消化的時間,也顯得你很篤定」。

八、心理紅線與禁忌清單(絕不能說/做)

絕不能說的話(各家完整清單)

9條紅線:①不說「我應該拿更多」(顯得貪);②不拿自己和別人比(攀比);③不提「我貢獻多大」(邀功);④不直接反駁——先說「沒錯/有道理」再接「而且我補充一個角度」;⑤不顯得你很需要這筆錢(會被拿捏);⑥不說「簽證看運氣」;⑦不說「健康原因不想坐班」;⑧不主動提offer;⑨不說「我去年commission平均3k所以要補」(理由太弱容易被打)。錯誤→正確對照表:「這不公平」→「跟崗位標準對齊」;「CEO都有為什麼我沒有」→「管理層統一配置的話,我這邊也建議跟上」;「我上個月才開始有,太晚了」→「現在角色穩定了,福利也可以同步到位」;「他們工資那麼高」→「我這個數字是參考管理層級的低位來提的」。

外部Offer(BATNA)使用規則

終極壓價時輕描淡寫提一次、點到為止:「說實話,我外部也有一些項目和管理型的機會,薪資比這個高不少。但我優先想把SC這邊的角色理清楚,畢竟我是股東,對公司有長期承諾。4,000對我來說已經是股東情分價了」。

健康理由能不能用

不說「健康原因不想坐班」——給對方減少職責的理由。

九、會前部署與會後動作

書面資料包(大會前1天發出)

準備好KPI清單(系統上線時間表、培訓內容、預期成本節省數字),讓她們覺得「有量化、有accountability」。

會議順序策略

「會議順序很重要:先匯報成績→表態配合→定義新角色→最後才談錢。錢放最後,前面鋪墊好了,水到渠成;一上來就談錢=伸手要錢=防禦心拉滿」。

會後動作(紀要/簽字/跟進)

會後跟進:會議結束24小時內發一封總結郵件,把達成的共識、數字、職責範圍寫清楚,留痕,避免以後扯皮。

十、會議溝通話術(逐段對照)

開場定調(60秒)

「關於佣金調整到15%,還有業務方向轉純GE/大學,我完全理解,也全力配合。移民局的數據我也拉出來看了,中國學生VET獲簽率三年從95%掉到32%,高教穩定在98%——公司這個轉向判斷是對的,這是政策週期問題,誰都扛不住。作為合伙人,我帶頭執行這個轉變」。

成績回顧(3分鐘,只講事實不講苦勞)

「先跟大家匯報一下廣州這邊的現狀:辦公室已經壓到799人民幣/月,每月實際請款大概3,000澳幣,是歷史最低。AI工具方面,GS已經交付10多份、Naati也上線了,光這兩項每月已經替公司省下近2,000澳幣的外部成本。系統開發這邊,跟Winnie配合驗收後,財務佣金核心模塊預計1-2個月內能交付。培訓方面,Ryesen的模式已經驗證了——拍片6-7個月,已經產出4-5個成交客戶,每天還有穩定的優質咨詢進來」。

薪酬提案(核心段落)

「配合這個角色轉型,我提一個薪酬結構調整方案:我算了一下,去年我個人commission平均大概3,000澳幣/月。按照新的15%政策,同樣業務量下這部分會降到大概1,000多。所以我建議base salary從目前的2,000調整到4,000澳幣/月。這樣算下來,我的總收入其實沒變,還是大概5,000左右。變的是結構——以前是銷售模式,浮動為主;以後是管理/技術模式,固定為主。而且公司多出來的這2,000固定成本,其實已經被AI工具省下的2,000覆蓋了,淨成本幾乎為零。但換來的是系統上線、可複製的培訓體系,還有四條穩定的交付線」。

收尾/給台階

「我也建議先試行3-6個月,到時候用系統落地進度、新人培訓成果、AI工具使用率、渠道維護狀態這些KPI來review。沒問題的話就固定下來,需要調整的話我們再聊」。

十一、Q&A應對庫(對方可能的問題與各家應對話術)

Q:「你今年已經分紅45,000,為什麼還要加薪/加fixed?」

「分紅是股東身份的資本回報,跟工資是兩碼事。我這15%股份裡,有5%是去年9月大股東退出時,我自己掏12,000澳幣真金白銀買的,不是公司送的乾股。這是我對公司的投資,承擔經營風險,拿分紅是投資的回報。而工資是我每個月實際幹活的對價。這兩件事不能混著算嘛。如果分紅能抵工資,那其他股東的分紅是不是也能抵他們的報酬?顯然不是這個邏輯」。(語氣平靜像講常識,說完就停,不追加解釋)

Q:「其他主管都降到15%,憑什麼只有你加薪/你特殊?」

「因為崗位性質不一樣。其他主管還是業務崗,commission是他們的主要激勵。但公司對我的要求變了——要我把主要精力從個人打單,轉到系統、AI、培訓、管理這些事情上。這些工作不產生個人commission,所以必須有固定薪資來對應。這不是特殊待遇,是崗位對價。如果以後其他主管也轉成管理/培訓崗,那他們的薪酬結構也應該相應調整,我覺得這個邏輯是一致的」。

Q:「4,000太高了/公司只能給3,000」

「其實不算高。第一,我的總收入沒變,還是5,000左右,只是固定和浮動的比例調了;第二,公司多付的這2,000,已經被AI工具省下的2,000覆蓋了,淨成本幾乎為零;第三,退一步說,如果公司去外面招一個AI工程師加一個培訓經理,一個月的成本遠不止這個數。當然,如果覺得有壓力,我們也可以反過來談——如果固定薪資不能到4,000,那我的職責範圍也要相應縮小」。

Q:「中國市場都這樣了,為什麼還要給你這個錢/保留這個角色?」

「正因為中國市場不好,才更不能用純業務commission來衡量我現在的工作。市場好的時候,我衝前線打單拿高commission;市場不好的時候,我做系統、做培訓、降成本、保留渠道,這是在幫公司練內功、攢彈藥,等市場回暖的時候才能快速反彈。如果還用純commission模式,那就沒人願意做這些基礎建設了」。

Q:「AI工具到底有沒有用?別畫大餅」

「所以我不主張一上來就搞一堆工具。我建議先做三個馬上能驗證價值的:GS文件生成、Form500核對、學生狀態和佣金核對。而且GS已經跑通了,10多份都沒問題。後面每做一個工具,都用節省時間、降低錯誤率、使用率來驗收,不行就停,不會浪費資源。我自己也設了ROI門檻,省的錢大於投入才做」。

Q:「如果政策一直不回暖怎麼辦?」

「那更好啊——系統、AI工具、培訓體系這些,都是公司的永久資產,跟政策沒關係,做完就留下了,長期提升效率。渠道維持更是零成本期權,回暖了我們賺,不回暖我們也不虧,反正沒花額外預算去推。相當於公司用很低的成本,保留了一個未來的增長選項」。

Q:「廣州辦公室還要保留嗎?」

「799人民幣一個月,保留公司註冊地址、合同簽署能力,還有未來中國業務的合規存續。撤掉容易,以後要重新建的話,成本遠不止這個數。而且現在整個廣州辦公室每月請款也就3,000澳幣左右,是歷史最低,性價比很高」。

Q:「公司為什麼不去外面找IT/AI的人?」

「如果公司去外面招一個AI工程師加一個培訓經理,一個月的成本遠不止這個數」。

Q(情緒題):翻舊帳/人身化/陰陽怪氣

臉色不對立刻給台階:「當然這只是我的想法,大家有什麼意見我們都可以聊」——先穩住情緒再談事情。

Q:「保險之前沒有,是安排問題/以後再說」(第4輪)

「現在角色穩定了,福利也可以同步到位」;按管理層統一標準配置。

Q:「其他人會不會也要求跟進?」(先例焦慮)

「如果以後其他主管也轉成管理/培訓崗,那他們的薪酬結構也應該相應調整,這個邏輯是一致的」。

終極壓價情境(對方死咬3,000/3,500)

輕描淡寫提外部錨點(只說一次):「我外部也有機會,薪資比這個高不少,但我優先想把SC這邊理清楚,4,000已經是股東情分價。如果預算確實有壓力,可以3,500起步,系統上線、第一批新人出來後再調到4,000」。

十二、KPI與試行安排

90天KPI詳細清單

「主動提KPI,顯得你專業且有擔當。不要等對方來考核你,主動提出90天review計劃,對方會覺得你很靠譜」。

試行期設計

「先試行3-6個月,用系統落地進度、新人培訓成果、AI工具使用率、渠道維護狀態這些KPI來review」。

十三、獨特觀點與風險預警(單家提出,他家未覆蓋)

保險價值量化

CEO/CFO實際公司成本約8,500-9,500+(薪資+保險);你提案後約4,500。

「數字資產/永久資產」概念

「系統、培訓是公司永久資產,長期增值」。

十五、總覽:共識與分歧速讀

三大分歧點與裁定建議

分歧1:被動防守,對方不提你不提。分歧2:分三場景(小心眼在場不提/被壓價側面點/小範圍可直說)。分歧3:交換式讓步(薪資換保險)。

〇、背景:四輪提一、局勢判斷與談二、新角色定位與三、薪資方案與算四、爭取目標階梯五、佣金結構與A 六、股份與分紅切七、心理應對:對八、心理紅線與禁九、會前部署與會十、會議溝通話術十一、Q&A應對庫十二、KPI與試行十三、獨特觀點與風十四、AI互評(誰十五、總覽:共識與

〇、背景:四輪提問與參與情況

〇、背景

第1輪提問:大會情境+薪資要求

ChatGPT

已回覆(5,800字)

Claude

已回覆(4,605字)

Gemini

已回覆(3,154字)

Grok

已回覆(4,017字)

DeepSeek

(未參與此輪)

豆包

(未參與此輪)

共識/裁定

背景:公司要求所有主管commission下調至15%(渠道送客40%不變、Roy協助);公司要Roy自己提工資要求(去年commission月均3k AUD,要求底薪2k→4k);公司不讓做半工半讀、轉純GE/大學;Roy新定位=IT+AI開發+培訓師+輔助新媒體(系統上線/AI工具/新人培訓/廣告投放四方向);原則上配合公司,但對拿手客型「等政策、潛伏」。

〇、背景

第2輪提問:股份10%→15%的影響

ChatGPT

已回覆

Claude

已回覆

Gemini

已回覆

Grok

已回覆

DeepSeek

(未參與此輪)

豆包

(未參與此輪)

共識/裁定

背景:去年9月大股東退出,Roy以12,000澳幣現金購入5%股份(10%→15%),其餘大股份被其他人分走;今年6月分紅45,000 AUD。問:這對談判有沒有影響?

〇、背景

第3輪提問:整合各AI+多視角+完整策略包

ChatGPT

已回覆(7,975字)

Claude

已回覆(7,184字)

Gemini

已回覆

Grok

已回覆

DeepSeek

已回覆

豆包

已回覆(6,830字)

共識/裁定

要求:從正反/CEO/股東等視角分析,產出完整【思維鏈】【溝通話術/心理紅線/注意事項/爭取目標設定】【對方可能問題與應對話術】,在不觸碰小心眼/公主病股東的前提下爭取最大利益。

〇、背景

第4輪提問:CEO/CFO薪資7-8k+保險落差

ChatGPT

已回覆

Claude

已回覆

Gemini

已回覆

Grok

ChatGPT

Claude

Gemini

Grok

DeepSeek

兩張絕對王牌:「資本投入(股份,12k現金購入)」+「降本實績(AI工具)」。你的情況遠沒有想象中被動。

豆包

共識/裁定

共識:數據與實績是主武器。但ChatGPT警告:手上沒有官方表格/可驗證資料的數據,不要當硬證據投出;Claude要求上會前核對三個數字的口徑。豆包的正反表可用來做賽前攻防演練。

一、局勢判斷

你的盲點/最大風險提醒

ChatGPT

Claude

ChatGPT

Claude

Gemini

Grok

渠道部分維持協助;若政策回穩(歷史循環通常12-18個月),高端客群+系統/AI效率將成為放大器;「歷史上收合適的服務費,公司還是可以有一定的收益」。

DeepSeek

渠道維持=零成本期權;自有渠道40%的Case屬於「我私人資產的變現」——這個定性讓40%無可爭辯。

豆包

共識/裁定

共識:hold渠道=零成本期權,是四大交付線之一。統一警告(Claude明示):「潛伏/收割/hold住/血包」只存在腦子裡,出口一律換成「低成本維護/戰略保留/政策回穩時的恢復能力」。

三、薪資方案與算式

三、薪資算式

4,000 AUD的核心算式(收入平移)

ChatGPT

Claude

Gemini

Grok

去年平均commission約3k AUD/月,若降至15%且轉管理,收入會明顯下滑;base 2k→4k是合理的價值交換(管理+培訓+AI開發),把部分變動收入轉為固定。

DeepSeek

豆包

舊:2,000固定+3,000佣金=5,000/月;新:4,000固定+1,000佣金=5,000/月。「我沒多拿一分錢,公司也沒多花多少錢(AI節省覆蓋了一半)」。

共識/裁定

六家同一個算式(佣金殘值1,000-1,125微差)。ChatGPT/Claude都要求把對照表白紙黑字寫出來投出來,讓數字替你說話。

三、薪資算式

「淨成本為零」論證(AI節省覆蓋增額)

ChatGPT

AI工具用「節省時間、降低錯誤率、使用率」驗收;GS已做十多份、已節省接近2,000 AUD成本——方向是對的,以此支撐retainer。

Claude

Gemini

Grok

強調AI工具可降低助理費扣回(AUD 1,500/月)與重複勞務,「讓公司看到給您4k base其實是省錢」。

DeepSeek

豆包

「公司多付的這2,000,已經被AI工具省下的2,000覆蓋了,淨成本幾乎為零。但換來的是系統上線、可複製的培訓體系,還有四條穩定的交付線」。

共識/裁定

完全共識,而且是對財務視角最有效的一句話。搭配使用:淨成本零(守)+外包對比(攻)。

三、薪資算式

外包替代成本對比

ChatGPT

Claude

會議稿引用:「如果外部聘請一位AI工程師加一位培訓經理,成本各位可以自己估」;把Gemini的「外包替代成本反問」列為四家精華之一。

Gemini

Grok

(未特別展開;以「降助理費+重複勞務」的內部成本邏輯替代)

DeepSeek

「您請個外部IT顧問每個月也不止4k,而我只是用我放棄的Commission置換而已」。

豆包

「如果公司去外面招一個AI工程師加一個培訓經理,一個月的成本遠不止這個數」。

共識/裁定

Gemini首創、多家沿用的攻擊性論證;ChatGPT補上「外部人不只貴,而且不懂業務做不了」的深層版,兩者疊加最完整。

三、薪資算式

內部對標:CEO/CFO 7-8k這張牌怎麼用【第4輪核心】

ChatGPT

Claude

Gemini

Grok

DeepSeek

豆包

共識/裁定

高度共識:具體數字永不直說,只做心理錨點。分歧在「可講到什麼程度」——Claude最嚴格(只允許一次不點名不報數的隱性引用);Grok全禁(只能內部思維支撐);DeepSeek允許被壓價時完整陳述事實;豆包按「在場的人」分三檔(最實用);ChatGPT允許用「制度一致性」語言正面講、並可把開價升到4,500。建議:按在場人選檔(豆包),措辭用Claude/ChatGPT的「管理層整體薪酬水平/制度一致性」版本。

三、薪資算式

保險/勞保/super怎麼爭取

ChatGPT

Claude

Gemini

Grok

DeepSeek

豆包

共識/裁定

共識:用「統一標準/崗位對齊」的制度語言,絕不說「不公平」。Claude最堅決:保險即刻生效、不隨交付走、不接受「以後再說」(在這家公司翻譯是「沒有」),回應:「這條不涉及新增討論,只是把已經開始執行的東西寫清楚標準,今天就可以定」。豆包提供「讓步交換」用法;Gemini提供被壓價時的「沉沒奉獻」反擊。

三、薪資算式

要不要追溯過去的保險缺口

ChatGPT

不在會議上追討;「交給會計或合約層面確認,不在會議上情緒化處理」。

Claude

Gemini

不追討;轉化為「沉沒奉獻」話術素材(見上)。

Grok

未主張追溯;只要求「合理時間內對齊」。

DeepSeek

(未展開)

豆包

未主張追溯;重點是把未來標準配齊。

共識/裁定

共識:不追溯。Claude獨有動作項:量化存檔,留作2027 review或退出談判的籌碼。

四、爭取目標階梯設定

四、目標階梯

理想目標(開口價)

ChatGPT

Claude

Gemini

滿分目標:Base 4,000+渠道客40%不變+新業務提成15%+掌握中國區系統/AI開發主導權。

Grok

DeepSeek

A級目標(夢幻):固定4,000/月+自有渠道40%+管理Case 15%+90天KPI Review。

豆包

理想:4,000/月+保險按管理層標準配齊+管理型15%+自有渠道40%,對應職責=系統+AI+培訓+渠道+市場全部。

共識/裁定

完全一致:4,000+15%/40%雙軌+書面化。增量項:ChatGPT第4輪可開4,500;Claude加Addendum豁免+保險基數書面化;Gemini加「系統/AI開發主導權」;Grok綁2027年1月review。

四、目標階梯

可接受/滿意目標(預期落點)

ChatGPT

退讓方案:3,500/月試行3個月,達成90天KPI後自動調到4,000,並同步補足保險安排——但這只能是退讓,不是一開始丟出去的版本。

Claude

Gemini

妥協底線(Plan B):Base 3,500+渠道客40%+承諾AI工具上線後的額外績效獎金(Bonus)。

Grok

可接受:Base 3,500-3,800+performance bonus(綁AI工具採用率或新人conversion);或hybrid:3,000 base+更高比例Target College Bonus/系統效率獎勵;保險在3個月內補齊。

DeepSeek

B級目標(核心):固定3,800/月+自有渠道40%+管理Case 15%(接受與系統上線交付綁定)。

豆包

可接受:3,500+系統上線後調4k(綁KPI驗收)+保險配齊(可作讓步交換)。

共識/裁定

主流落點:3,500-3,800起步+交付/KPI達標自動升4,000。Claude提醒:保險是制度,即刻生效,不能跟著交付走。

四、目標階梯

底線目標

ChatGPT

Claude

Gemini

Grok

底線:Base至少3,000(第4輪更新為3,200-3,500)+書面確認「管理/IT/培訓角色適用不同commission結構」+保險合理時間對齊;不接受「全部15%且無base調整」。

DeepSeek

C級底線:3,500+6個月KPI複核+職責範圍必須縮窄(不負責全職系統開發);若固定薪資不能達3,800+,寧可退回純業務崗(只做40%渠道,不承擔管理培訓)。

豆包

底線:不低於3,000+至少保險標準對齊+渠道40%必須保住。

共識/裁定

數字有差:ChatGPT第4輪最硬(4,000就是底線);Claude/DeepSeek 3,500;Grok/豆包最低容忍3,000-3,200。共同點:佣金分類40%與「縮職責」機制是不可讓的底盤;低於底線的正確反應永遠是縮範圍,不是接受。

四、目標階梯

絕對紅線(觸碰即拒)

ChatGPT

Claude

Gemini

絕對紅線:如果Base拒絕調整(維持2k),堅決拒絕承擔任何AI開發與系統推動的額外工作(釜底抽薪:「她們絕對捨不得你這套低成本的系統開發能力」)。

Grok

不接受「全部15%且無base調整」;必須書面確認管理/IT/培訓角色適用不同激勵結構。

DeepSeek

豆包

「2,000不變+15% commission+一堆新職責=實質降薪還加活,這個組合絕對不能接受。寧可不加職責,也不能免費接活」。

共識/裁定

六家完全一致的鐵律:絕不接受「原薪+降佣+加責」三件套。應對手段也一致:不是拍桌子,是冷靜的「縮範圍/降維」反擊,把「這些事沒人做」的成本還給對方。

四、目標階梯

讓步機制(怎麼讓才不虧)

ChatGPT

Claude

Gemini

不給錢就不給技術(釜底抽薪);或Plan B用「AI工具上線後Bonus」補差。

Grok

hybrid彈性:base維持或小幅調整+保留部分Target College Bonus或系統效率獎勵——「若base調整有困難,我也可以接受hybrid,重點是讓角色與貢獻匹配」。

DeepSeek

豆包

交換式讓步:「薪資這邊我可以讓一步,但保險福利希望能按管理層標準配齊」——讓對方有「贏了」的感覺。

共識/裁定

四種讓法:①縮範圍(GPT/CLD/GEM/DPS——Claude裁定優於降價);②時間/條件綁定(CLD/DPS/DBO——綁交付自動升);③hybrid組合(GRK);④交換式(DBO——薪資換保險)。核心原則:每一步讓價都必須換回等值的東西(範圍縮小/生效條件/福利),絕不白讓。

五、佣金結構與Addendum合約

五、佣金/合約

15% vs 40%的分類原則

ChatGPT

Claude

Gemini

渠道客40%提成=「金雞母」——「不花公司錢的零成本維護,進可攻退可守」;既展現聽話照做主推高教的態度,又保留40%提成機制。

Grok

DeepSeek

豆包

渠道40%必須保住(列在底線層級);「渠道客戶40%+Roy協助」一定要寫進會議紀要,寫清楚客戶歸屬、佣金比例、協助的邊界。

共識/裁定

完全共識,且多家標記為「比底薪更重要」。DeepSeek給出最可直接抄用的「協助」書面定義。行動:把四類case定義+「協助」定義寫成書面附件帶進會場。

五、佣金/合約

2026 Addendum條款攻防(點數制/助理費扣回/終止條款)

ChatGPT

揪出Addendum三大風險(Claude認證的貢獻):點數制、每月1,500助理費扣款、離職降Rate。列入紅線範疇:合約要跟角色匹配。

Claude

Gemini

ChatGPT

Claude

Gemini

(未展開此帳,但用「45k分紅說明公司很賺錢」支撐心態)

Grok

(未展開)

DeepSeek

(未展開)

豆包

CFO視角引用此帳:今年分紅總額約30萬,公司是盈利狀態,付得起48,000/年。

共識/裁定

明確衝突與裁定:Claude算出這筆帳、ChatGPT裁定「只能心裡知道,會上不講」。結論:當心理底氣,不當台詞。

六、股份分紅

「其他股東是你降佣的直接受益者」底層帳

ChatGPT

Claude

Gemini

Grok

DeepSeek

(未展開)

豆包

(未展開)

共識/裁定

共識:這是心理燃料,不是台詞。Claude的「你是在要回你讓出去的東西」是整份材料裡最強的心理底氣句。

六、股份分紅

股份要不要主動提?(重大分歧點)

ChatGPT

Claude

Gemini

Grok

DeepSeek

豆包

「被動防守,不主動進攻——對方不提你不提;對方拿分紅壓你時,再甩出『12,000真金白銀買入』的事實。語氣要平靜,像在陳述一個常識,不是在吵架」。

共識/裁定

真正的三派分歧:①主動講清楚派(ChatGPT/DeepSeek——開會時一次切割完,防患未然);②被動防守派(Claude/豆包——對方不提就不講);③低調融入派(Grok——被Claude點名為自爆,慎用)。建議採Claude裁定:股份只防守、不進攻;若擔心對方必問,可用ChatGPT的「切割」框架主動講,但絕不用「我支持過公司」的請功語氣。

六、股份分紅

「困難期加注」姿態牌

ChatGPT

(未展開此用法)

Claude

Gemini

Gemini

「千萬不要在會上主動提那幾個80-100w RMB的Offer。這只是你內心的底氣,讓你的談判姿態保持從容。作為15%股份的合夥人,提離職Offer會引發信任危機」。

Grok

不要提任何外部offer或「我可以去別的地方」。

DeepSeek

絕口不提外部Offer:除非對方壓價到3,500以下,否則不提;提的時候也是「股東情分價」定位,不是威脅。

豆包

共識/裁定

完全共識:BATNA=底氣不是武器。使用條件:僅極端壓價(3,500以下/2,000不變全責)時出、只說一次、輕語氣、不展開、立即轉回方案。

八、紅線禁忌

健康理由能不能用

ChatGPT

Claude

Gemini

(未特別展開,總體反對苦勞牌)

Grok

(未特別展開)

DeepSeek

(未特別展開)

豆包

不說「健康原因不想坐班」——給對方減少職責的理由。

共識/裁定

三家明示禁用,列入四家共識清單。坐班問題一律用「deliverables衡量」應對。

九、會前部署與會後動作

九、會前會後

會前一對一Pre-wire(比會議本身更重要)

ChatGPT

(未提會前單獨溝通;但強調書面方案先行)

Claude

Gemini

(未提)

Grok

雛形:「會議前quietly分享給關鍵決策者」——整理過去12個月commission明細+AI/系統已完成項目清單+培訓貢獻案例(Ryesen模式參考)。

DeepSeek

(未提)

豆包

(未提)

共識/裁定

Claude獨有的核心武器(Grok有雛形)——與「三鐵律」第一條配套:攻防放會前,大會只做確認。強烈建議執行。

九、會前會後

書面資料包(大會前1天發出)

ChatGPT

要求對照表白紙黑字:「用第三部分的算式,白紙黑字寫出2000+3000→4000+1000的對照表」;要求所有安排「寫清楚」。

Claude

Gemini

(以會議大綱四模塊代替)

Grok

文件準備:過去12個月commission明細+AI/系統項目清單+培訓案例,會前分享給關鍵決策者。

DeepSeek

(未展開)

豆包

準備好KPI清單(系統上線時間表、培訓內容、預期成本節省數字),讓她們覺得「有量化、有accountability」。

共識/裁定

Claude版最完整,ChatGPT/Grok/豆包呼應。行動:做一頁A4提案+算式對照表+數據圖,前一天發出。

九、會前會後

數據口徑核對(上會前必做)

ChatGPT

Claude

Gemini

(未提)

Grok

(提供offshore口徑數據來源)

DeepSeek

(未提)

豆包

(未提)

共識/裁定

Claude給操作清單、ChatGPT給原則(沒有可驗證來源就降級為定性表述)。這是防「當場翻車」的保命步驟。

九、會前會後

會議順序策略

ChatGPT

講稿順序:先講結論(支持方向)→現狀→新角色→錢;股份主動切開但不講太久;最後給安全感(試行3個月)。

Claude

「順序原則:先給成績、再表配合、再定角色、最後才談錢。錢放在最後談,前面三步做好了,第四步是水到渠成;順序反了就變成『伸手要錢』」。

Gemini

Grok

先「完全認同公司策略轉型+感謝信任」→再「用數據展示您的獨特貢獻」→最後「提出價值交換方案」→結束語給台階+未來視野。

DeepSeek

四步走:開場定調(展示大局觀)→亮出成績與新定位(展示不可替代性)→提出薪酬重組方案(核心報價)→切割分紅與股份(堵死反駁)。

豆包

「會議順序很重要:先匯報成績→表態配合→定義新角色→最後才談錢。錢放最後,前面鋪墊好了,水到渠成;一上來就談錢=伸手要錢=防禦心拉滿」。

共識/裁定

完全共識:錢永遠放最後,順序本身就是策略。差異:DeepSeek把「股份切割」排為第四步主動講;Gemini把「渠道聲明」放最後;可按現場氣氛取捨。

九、會前會後

會後動作(紀要/簽字/跟進)

ChatGPT

Claude

Gemini

Grok

DeepSeek

豆包

共識/裁定

六段話術骨架一致:角色變→算式→總收入不變→AI覆蓋淨成本零→15%/40%分類→試行review。Claude版有一個關鍵細節:開口是「我提一個方案供大家決定」(決定權遞出去);Gemini版強調「買斷時間」;DeepSeek版強調「私人資產的變現」。可混搭。

十、話術

收尾/給台階

ChatGPT

Claude

「這個方案的出發點是讓角色和對價匹配、讓公司用同樣的錢買到更有長期價值的東西。細節大家有任何調整意見我都配合討論,最後請大家決定」。

Gemini

(以「潛伏期聲明」收尾+ROI反問備用)

Grok

「我對公司長期發展有信心,也願意在這個轉型期全力支持。希望我們能找到一個雙贏的安排,讓2026成為效率與品質提升的一年」。

DeepSeek

(以切割分紅段收尾,並保留「退回純業務」的球)

豆包

共識/裁定

共識:收尾=交出決定權+主動給review機制。Claude「最後請大家決定」+豆包「需要調整我們再聊」都是給足面子的安全收尾。

十一、Q&A應對庫(對方可能的問題與各家應對話術)

十一、Q&A

Q:「你今年已經分紅45,000,為什麼還要加薪/加fixed?」

ChatGPT

Claude

Gemini

Grok

「股份與分紅是資本投資的回報,薪資是新角色的勞務對價。兩者要分開看。過去我用資本支持公司,現在更希望用專業幫公司把轉型做好」。

DeepSeek

豆包

共識/裁定

全場必考第一題,六家答案同構:切割+歸謬。技巧共識:平靜、說完就停、必冷場忍住。Claude/DeepSeek版本額外把「其他股東也增持了」帶進歸謬,殺傷力最強但也最鋒利,視現場氣氛選用。

十一、Q&A

Q:「其他主管都降到15%,憑什麼只有你加薪/你特殊?」

ChatGPT

Claude

Gemini

(以「價值置換」邏輯回應:公司用放棄的Sales Commission置換AI開發+培訓管理的價值)

Grok

(以「角色與貢獻匹配」回應,強調管理/IT/培訓角色適用不同commission結構)

DeepSeek

豆包

共識/裁定

標準答案=「崗位性質論」:業務崗吃提成、職能崗吃固定。Claude的收尾金句「如果哪位主管也願意轉職能崗放棄提成,同樣邏輯適用」——既堵死攀比,又不樹敵。

十一、Q&A

Q:「4,000太高了/公司只能給3,000」

ChatGPT

Claude

Gemini

Grok

DeepSeek

豆包

共識/裁定

三段式標準答案:先講三個理由(總收入不變/淨成本零/外包對比),對方再壓→啟動「範圍伸縮」。分歧:Grok願意hybrid、DeepSeek願意3,500綁交付、ChatGPT/Claude堅持價格不動。裁定(Claude):縮範圍優於降價。

十一、Q&A

Q:「中國市場都這樣了,為什麼還要給你這個錢/保留這個角色?」

ChatGPT

Claude

Gemini

(以「戰略儲備」邏輯回應:不佔公司資源,政策回暖立刻有現成的網)

Grok

「正因為政策收緊,公司更需要系統效率+高端客群+培訓,這些正是轉型最缺的環節,也是我專注投入的方向」。

DeepSeek

(角色定位=中國區資產管理者:低成本維護渠道+技術顧問降本,用固定可預測成本換多重價值)

豆包

共識/裁定

共同邏輯:市場差恰恰是轉職能崗的理由,職能工作與政策無關、做完就是公司資產。豆包「練內功、攢彈藥」的比喻最口語好用。

十一、Q&A

Q:「AI工具到底有沒有用?別畫大餅」

ChatGPT

Claude

Gemini

Grok

(以「AI工具已能省約2,000/月+降助理費扣回」的量化事實回應)

DeepSeek

豆包

共識/裁定

統一框架:已發生的節省(事實)+ROI門檻(未來)+可停損(安全感)。「已發生的事實,不是預測」(Claude)是最有力的一句。

十一、Q&A

Q:「如果政策一直不回暖怎麼辦?」

ChatGPT

(渠道保留=零成本期權邏輯,回暖賺、不回暖不虧)

Claude

Gemini

(數字資產邏輯:銷售的單子是一次性的,系統是永久資產)

Grok

「若政策持續收緊,低端客群貢獻會繼續萎縮;但一旦政策回穩(歷史循環通常12-18個月),高端客群+系統/AI效率將成為放大器」。

DeepSeek

(四大方向本身獨立於政策的價值)

豆包

共識/裁定

共同答案:職能價值與政策脫鉤+渠道是零成本期權。豆包「那更好啊」的反轉開頭最能化解攻擊性。

十一、Q&A

Q:「廣州辦公室還要保留嗎?」

ChatGPT

(未單獨處理)

Claude

「799RMB/月保留公司註冊地址、合同簽署與未來中國業務的合規存續,撤掉再建的成本遠高於維持成本」。

Gemini

(未單獨處理)

Grok

(未單獨處理)

DeepSeek

(未單獨處理)

豆包

共識/裁定

Claude/豆包提供;一句話答案:合規存續+重建成本遠高於維持成本。

十一、Q&A

Q:「可以先維持2,000,後面再看嗎?」

ChatGPT

Claude

(對應「以後再說」原則:不接受模糊承諾,保險條款同理——「以後再說」在這家公司的翻譯是「沒有」)

Gemini

(對應絕對紅線:Base維持2k→拒絕承擔額外技術勞動)

Grok

(對應底線:不接受「全部15%且無base調整」)

DeepSeek

(對應紅線一:不接受2,000+15%+無限管理責任)

豆包

(對應底線:2,000不變+15%+新職責=直接拒絕)

共識/裁定

ChatGPT給了正面接法(給出兩個可執行版本);其餘各家一致把「維持現狀+加責」列為紅線。注意:任何「後面再看」都必須當場轉成書面的時間點與條件。

十一、Q&A

Q:「你是不是還想保留自己渠道拿40%?」

ChatGPT

Claude

(佣金分類是錢袋子,寫進紀要:客戶歸屬/佣金比例/協助邊界)

Gemini

(渠道=金雞母,40%機制維持,不花公司一分錢廣告費,有單就做沒單就潛伏)

Grok

「自己開發或個人渠道引進的案件,原本就是我獨立開發的資源,若也降到15%,對我個人開發動能會有影響。保留40%,我才能持續為公司帶來新資源」。

DeepSeek

「我自己原有的、自行開發的渠道Case應維持40%,因為這屬於我私人資產的變現」。

豆包

(渠道40%必須保住+寫進紀要)

共識/裁定

正面承認+分類定義,不迴避。ChatGPT的「性質是業務開發不是管理支援」+DeepSeek的「私人資產變現」是兩個最硬的定性。

十一、Q&A

Q:「你會不會拿了fixed之後不做業績?」

ChatGPT

Claude

(以90天KPI+每月管理報表回應——主動給考核,讓對方「買得放心」)

Gemini

(以四大交付線+ROI承諾回應)

Grok

(以明確KPI清單回應:30天系統核心功能定義/90天培訓落地/成本節省量化)

DeepSeek

(以「四大交付價值」回應)

豆包

(主動提KPI:「不要等對方來考核你,主動提出90天review計劃,對方會覺得你很靠譜」)

共識/裁定

統一答案:主動交出KPI與報表=給控制感。這題的本質是CEO怕「拿錢不交付」,提前在提案裡放好KPI就不會被問。

十一、Q&A

Q:「你能不能固定進辦公室?」

ChatGPT

Claude

(同款邏輯:不坐班,以deliverables衡量——寫進書面化清單第7項)

Gemini

(未單獨處理)

Grok

(「服務協調上給予合理配合」——Meeting合理通知即可)

DeepSeek

(未單獨處理)

豆包

(未單獨處理)

共識/裁定

ChatGPT提供標準答案:配合必要場合+核心產出用deliverables衡量。切記不要說健康原因。

十一、Q&A

Q:「如果90天沒有成果怎麼辦?」

ChatGPT

Claude

(主動給review機制+縮範圍應對,90天KPI寫入書面)

Gemini

(AI工具「不行就停」的停損機制)

Grok

「我們可以設定明確KPI,3-6個月後再review成效。這對公司與我都是最穩妥的方式」。

DeepSeek

(trial+KPI綁定)

豆包

(「沒問題的話就固定下來,需要調整的話我們再聊」)

共識/裁定

統一:大方接受review,但條件要雙向(沒達到調整scope,達到了自動生效/調升)。

十一、Q&A

Q:「公司為什麼不去外面找IT/AI的人?」

ChatGPT

Claude

(外包對比放進薪酬提案:「如果外部聘請一位AI工程師加一位培訓經理,成本各位可以自己估」)

Gemini

Grok

(未單獨處理)

DeepSeek

「您請個外部IT顧問每個月也不止4k」。

豆包

「如果公司去外面招一個AI工程師加一個培訓經理,一個月的成本遠不止這個數」。

共識/裁定

兩層答案:①價格(外包更貴——Gemini量化最狠);②能力(外部人不懂業務做不了——ChatGPT獨有且更根本)。

十一、Q&A

Q:「你是股東,是不是應該多承擔一些?」

ChatGPT

Claude

(對應「道德綁架」識別:「你也是股東,應該多為公司想」=把股東身份變成免費責任來源——話要柔,底線要硬)

Gemini

「我總不能拿我自己冒風險投資賺來的錢,來免費補貼公司開發IT系統的成本吧?」

Grok

「我願意用資本長期鎖定公司利益,現在更希望用專業把轉型工作做好」(資本歸資本、勞務歸勞務)。

DeepSeek

豆包

(對應「不顯得需要錢+資本勞動分離」原則)

共識/裁定

本質=道德綁架題。標準結構:承認股東責任(資本風險)→切割勞動對價→反轉(正因為是股東才更要把系統建好)。DeepSeek的反轉句最漂亮。

十一、Q&A

Q(殺手題):「那Addendum你就按40%版本簽吧」

ChatGPT

(對應「短時間技術支援不混入sales commission」與寫清楚原則)

Claude

Gemini

(未觸及)

Grok

(條款情報提供方:爭取50%版本或hybrid;點數制=商業風險分配;助理費扣回談「管理/IT角色豁免或減半」;若簽40%版本,補充「管理/IT角色適用不同激勵」)

DeepSeek

(提醒Addendum可能被用來限制你)

豆包

(未觸及)

共識/裁定

Claude獨供完整應對,Grok提供條款彈藥。核心句:「不是不簽,是合約要跟角色匹配」+薪酬與Addendum修訂綁定書面化。

十一、Q&A

Q(情緒題):翻舊帳/人身化/陰陽怪氣

ChatGPT

(對應:不接受模糊與情緒,帶回書面)

Claude

Gemini

面帶微笑,邏輯冰冷;不讓談判變成情緒化爭吵。

Grok

(不觸發防禦機制的總原則)

DeepSeek

冷靜Fact-telling,把焦點從情緒轉移到定價標準。

豆包

臉色不對立刻給台階:「當然這只是我的想法,大家有什麼意見我們都可以聊」——先穩住情緒再談事情。

共識/裁定

Claude的「微笑→轉場→交球給CEO」三步是現場最可執行的動作。

十一、Q&A

Q:「CEO/CFO責任比較大,所以薪水比較高」(第4輪)

ChatGPT

Claude

(對應隱性引用規則:「以公司目前管理層的整體薪酬水平來看,4,000對一個承擔三條線的職能崗來說,不是一個突兀的數字」——只說一次,說完回算式)

Gemini

(對應「高管基準線50%」的讓利定位)

Grok

「因為新角色需要專心做系統、培訓與高價值轉型,與公司目前對這類關鍵角色的補償邏輯一致」。

DeepSeek

(對應「管理崗定價標準」升維話術)

豆包

(對應「管理層的一半左右+四塊職責三合一」側面點法)

共識/裁定

統一姿態:先認同(責任不同)→不對標→回到「我只要一半+職責匹配」。絕不接「他們配不配」的話茬。

十一、Q&A

Q:「保險之前沒有,是安排問題/以後再說」(第4輪)

ChatGPT

Claude

Gemini

(對應「沉沒奉獻」:過去沒讓公司負擔,現在只是回歸合理偏低水平)

Grok

「新角色需要更完整的保障,才能專心處理系統開發、培訓與高價值客戶轉型,避免分心。這也是讓角色能長期穩定貢獻的基礎」。

DeepSeek

(併入商業對等的事實陳述)

豆包

「現在角色穩定了,福利也可以同步到位」;按管理層統一標準配置。

共識/裁定

共識:過去輕輕放下,未來當場定死(標準+基數+生效日書面化)。Claude的「今天就可以定」是關鍵收口。

十一、Q&A

Q:「其他人會不會也要求跟進?」(先例焦慮)

ChatGPT

Claude

(防火牆:「崗位性質不同」——絕不能讓方案看起來像「補償」,補償邏輯人人可援引,對價邏輯只有你符合)

Gemini

(未單獨處理)

Grok

(對應precedent恐懼:用「角色轉型+KPI+trial」把個案性質鎖死)

DeepSeek

(同崗位對價邏輯)

豆包

「如果以後其他主管也轉成管理/培訓崗,那他們的薪酬結構也應該相應調整,這個邏輯是一致的」。

共識/裁定

統一答案:把「特例」重定義為「制度」——誰轉職能崗誰適用,自然沒有攀比空間。

十一、Q&A

Q:「你為什麼突然要轉管理/IT?」

ChatGPT

(2017年規劃已定位Roy在IT/系統職能——「你不是臨時創造角色,而是把過去一直在做但沒有被完整定價的職能正式化」)

Claude

(同引2017年文件+2020年匯報的歷史證據)

Gemini

(未單獨處理)

Grok

DeepSeek

(未單獨處理)

豆包

(未單獨處理)

共識/裁定

兩個角度:歷史合法性(ChatGPT:2017年就在做)+現實需要性(Grok:轉型最缺的環節)。合用最穩。

十一、Q&A

終極壓價情境(對方死咬3,000/3,500)

ChatGPT

「4,000到不了→職責縮小」+(被反覆逼問時)內部對標隱性引用+(壓價太狠時)BATNA一句話。

Claude

Gemini

釜底抽薪:「那沒問題,我可以接受底薪不漲。但我拿15%提成也要養家,只能把精力放回前線打單,系統開發和AI的事請公司另請高明或先擱置」。

Grok

hybrid退法:base小幅調整+bonus補;「若談不攏,可接受短期讓步,但要求書面確認KPI與獎勵review機制(2027年1月)」。

DeepSeek

豆包

共識/裁定

壓價應對武器庫(按烈度排序):①三理由重申→②縮範圍→③綁交付3,500起→④隱性對標→⑤BATNA一句→⑥退回純業務崗(最烈)。每升一級都保持微笑與平靜。

十二、KPI與試行安排

十二、KPI試行

90天KPI詳細清單

ChatGPT

Claude

90天交付寫清楚:系統核心模組進度/AI工具至少兩項落地/新人培訓SOP/渠道名單整理/每月管理報表——寫入書面資料包與review條件。

Gemini

(以四大價值交付為KPI框架)

Grok

KPI例:30天內完成系統核心功能定義/90天內新業務人員培訓落地/持續輔助新媒體與成本控管量化/新人conversion提升。

DeepSeek

(90天KPI Review列入A級目標)

豆包

「主動提KPI,顯得你專業且有擔當。不要等對方來考核你,主動提出90天review計劃,對方會覺得你很靠譜」。

共識/裁定

ChatGPT的30/60/90清單最完整,可直接做成提案附件。共識:KPI必須「你主動提」,這是控制感的來源。

十二、KPI試行

試行期設計

ChatGPT

試行3-6個月,用具體KPI看成果;或3,500起、90天達標後調4,000。

Claude

先試行3個月,90天後review:系統、AI工具、培訓、渠道維護、管理報表。「不是一次永久承諾,她們比較容易點頭」。

Gemini

(未特別展開;以Bonus綁定代替)

Grok

trial 3-6個月——「她們最怕『一次給高了以後改不回來』,給trial她們最安心」;2027年1月再review(正好對上Addendum)。

DeepSeek

先試3-6個月+明確KPI;90天KPI Review。

豆包

「先試行3-6個月,用系統落地進度、新人培訓成果、AI工具使用率、渠道維護狀態這些KPI來review」。

共識/裁定

共識:主動給trial=給對方安全感+給自己生效路徑。注意Claude:保險條款除外(制度即刻生效,不隨trial走)。

十二、KPI試行

2027年1月review伏筆

ChatGPT

(未展開)

Claude

Gemini

(未展開)

Grok

DeepSeek

(未展開)

豆包

(未展開)

共識/裁定

Grok首創、Claude採納強化:這次談不完的,寫進2027年1月review;把review日期書面化=給自己下一個談判窗口。

十三、獨特觀點與風險預警(單家提出,他家未覆蓋)

十三、獨特觀點

股東治理通道(核彈級,只認知、不使用)

Claude

共識/裁定

Claude獨有。定位:認知性武器——改變的是你的姿態,不是你的台詞。

十三、獨特觀點

保險價值量化

Claude

按澳洲super約12%或台灣勞健保雇主負擔算,4,000月薪對應每月約400-500澳幣的隱性價值——package裡幾乎零阻力就能拿到的一塊。

DeepSeek

(福利差距=過去實際總薪酬被嚴重低估的證據)

豆包

CEO/CFO實際公司成本約8,500-9,500+(薪資+保險);你提案後約4,500。

共識/裁定

量化後你會發現:保險這塊實值不小(約半年6個月2,400-3,000澳幣/年),而且阻力最小,務必一起拿下。

十三、獨特觀點

「數字資產/永久資產」概念

ChatGPT

(第10節:公司買的是渠道保留資產、系統效率、AI降本、新人複製、風險分層、重啟能力)

Claude

對小股東的語言:系統、AI工具、培訓體系是留在公司的資產,估值層面他們的股份都因此增值——「花的是費用,買的是資產」。

Gemini

Grok

(系統/AI=2026-2027的放大器)

DeepSeek

「四件事是公司的未來資產,不是一次性銷售」。

豆包

「系統、培訓是公司永久資產,長期增值」。

共識/裁定

Gemini首創、全場沿用。對「捨不得花錢」的股東,這是把「費用」重新定義為「資產」的關鍵語言。

十三、獨特觀點

「不可替代性+時間站在你這邊」

ChatGPT

「公司要的是更穩定、更低風險、更可複製的Roy;那就不能再用原本高波動的sales commission模式壓你」。

Claude

Gemini

「她們絕對捨不得你這套低成本的系統開發能力」。

Grok

「把『不可替代性』建立在系統與培訓上」——獨立承攬人身份已給予彈性,重點是不可替代性。

DeepSeek

(通過降本實績建立不可替代性)

豆包

(你有股份、有數據、有外部錨點,底氣很足)

共識/裁定

共識:這場談判的終極籌碼不是話術,是「離了你轉不動」的事實;而且它逐月增強——談不成也不必急,護城河在變厚。

十三、獨特觀點

數據使用紀律(口徑/來源)

Claude

✔

Gemini

✔

Grok

✔

DeepSeek

✔

豆包

✔

共識/裁定

①4,000定性=「薪酬結構重組/崗位對價」,絕不是加薪;②總收入平移算式(2k+3k→4k+1k)白紙黑字給出;③AI節省2,000覆蓋增額=淨成本零;④分紅/股份(12k購入)與工資徹底切割,分紅抵工資的邏輯用歸謬堵死;⑤自有渠道40%與管理型15%必須分類書面化,「協助」要有定義;⑥外部offer只做BATNA,極端壓價才出、只說一次;⑦健康理由不用;⑧先認同公司轉型再談錢,錢放最後;⑨主動給KPI+試行期(3-6個月);⑩絕對紅線=「原薪2,000+15%+全部新職責」,觸碰即縮範圍/降維反擊;⑪CEO/CFO 7-8k的具體數字永不出口;⑫保險用「管理層統一標準/崗位對齊」的制度語言爭取;⑬所有共識48/24小時內落成書面紀要。

十五、總覽

三大分歧點與裁定建議

ChatGPT

Claude

分歧1:防守用、絕不進攻(點名Grok「資本方式支持公司」是自爆)。分歧2:沉默錨點,僅一次隱性引用。分歧3:裁定縮範圍優於降價(修正自己)。

Gemini

分歧1:防禦+正面姿態雙軌。分歧2:高管基準線50%讓利定位,被壓價時「沉沒奉獻」反擊。分歧3:釜底抽薪(不給錢就不給技術)。

Grok

分歧1:低調融入(被Claude點名危險)。分歧2:全禁,只轉化為「對齊既有補償邏輯」。分歧3:hybrid彈性。

DeepSeek

分歧1:主動切割(第四步專講堵反駁)。分歧2:防禦性彈藥,被壓價時可完整陳述。分歧3:綁交付付費+降維反擊。

豆包

分歧1:被動防守,對方不提你不提。分歧2:分三場景(小心眼在場不提/被壓價側面點/小範圍可直說)。分歧3:交換式讓步(薪資換保險)。

共識/裁定

裁定建議:①股份——採「防守為主」(Claude/豆包),若判斷對方必問,可用ChatGPT的切割框架先發制人,但絕不用請功語氣;②內部對標——採豆包「按在場人分檔」+Claude/ChatGPT的措辭;③讓步——第一優先縮範圍(ChatGPT/Claude裁定),其次綁交付(DeepSeek),保險用交換式(豆包),hybrid為最後選項。

十五、總覽

本表使用建議

共識/裁定

①會前3-5天:按「九、會前部署」做pre-wire+資料包+數據核對;②背熟「十一、Q&A」的Q1(分紅)、Q2(憑什麼你特殊)、Q3(4,000太高)三題——它們幾乎必考;③把「八、紅線禁忌」的豆包對照表抄成小卡帶進會場;④目標階梯(四)寫在自己的筆記首頁:開口4,000+保險+15%/40%,滿意=綁交付,底線=3,500,紅線=縮範圍;⑤會後48小時內你先發紀要。

點問題展開六家AI的應對話術;綠色塊=綜合裁定。

Q:「你今年已經分紅45,000,為什麼還要加薪/加fixed?」

ChatGPT

Claude

Gemini

Grok

「股份與分紅是資本投資的回報,薪資是新角色的勞務對價。兩者要分開看。過去我用資本支持公司,現在更希望用專業幫公司把轉型做好」。

DeepSeek

豆包

綜合裁定

Q:「其他主管都降到15%,憑什麼只有你加薪/你特殊?」

ChatGPT

Claude

Gemini

(以「價值置換」邏輯回應:公司用放棄的Sales Commission置換AI開發+培訓管理的價值)

Grok

(以「角色與貢獻匹配」回應,強調管理/IT/培訓角色適用不同commission結構)

DeepSeek

豆包

綜合裁定

Q:「4,000太高了/公司只能給3,000」

ChatGPT

Claude

Gemini

Grok

DeepSeek

豆包

綜合裁定

Q:「中國市場都這樣了,為什麼還要給你這個錢/保留這個角色?」

ChatGPT

Claude

Gemini

(以「戰略儲備」邏輯回應:不佔公司資源,政策回暖立刻有現成的網)

Grok

「正因為政策收緊,公司更需要系統效率+高端客群+培訓,這些正是轉型最缺的環節,也是我專注投入的方向」。

DeepSeek

(角色定位=中國區資產管理者:低成本維護渠道+技術顧問降本,用固定可預測成本換多重價值)

豆包

綜合裁定

共同邏輯:市場差恰恰是轉職能崗的理由,職能工作與政策無關、做完就是公司資產。豆包「練內功、攢彈藥」的比喻最口語好用。

Q:「AI工具到底有沒有用?別畫大餅」

ChatGPT

Claude

Gemini

Grok

(以「AI工具已能省約2,000/月+降助理費扣回」的量化事實回應)

DeepSeek

豆包

綜合裁定

統一框架:已發生的節省(事實)+ROI門檻(未來)+可停損(安全感)。「已發生的事實,不是預測」(Claude)是最有力的一句。

Q:「如果政策一直不回暖怎麼辦?」

ChatGPT

(渠道保留=零成本期權邏輯,回暖賺、不回暖不虧)

Claude

Gemini

(數字資產邏輯:銷售的單子是一次性的,系統是永久資產)

Grok

「若政策持續收緊,低端客群貢獻會繼續萎縮;但一旦政策回穩(歷史循環通常12-18個月),高端客群+系統/AI效率將成為放大器」。

DeepSeek

(四大方向本身獨立於政策的價值)

豆包

綜合裁定

共同答案:職能價值與政策脫鉤+渠道是零成本期權。豆包「那更好啊」的反轉開頭最能化解攻擊性。

Q:「廣州辦公室還要保留嗎?」

ChatGPT

(未單獨處理)

Claude

「799RMB/月保留公司註冊地址、合同簽署與未來中國業務的合規存續,撤掉再建的成本遠高於維持成本」。

Gemini

(未單獨處理)

Grok

(未單獨處理)

DeepSeek

(未單獨處理)

豆包

綜合裁定

Claude/豆包提供;一句話答案:合規存續+重建成本遠高於維持成本。

Q:「可以先維持2,000,後面再看嗎?」

ChatGPT

Claude

(對應「以後再說」原則:不接受模糊承諾,保險條款同理——「以後再說」在這家公司的翻譯是「沒有」)

Gemini

(對應絕對紅線:Base維持2k→拒絕承擔額外技術勞動)

Grok

(對應底線:不接受「全部15%且無base調整」)

DeepSeek

(對應紅線一:不接受2,000+15%+無限管理責任)

豆包

(對應底線:2,000不變+15%+新職責=直接拒絕)

綜合裁定

ChatGPT給了正面接法(給出兩個可執行版本);其餘各家一致把「維持現狀+加責」列為紅線。注意:任何「後面再看」都必須當場轉成書面的時間點與條件。

Q:「你是不是還想保留自己渠道拿40%?」

ChatGPT

Claude

(佣金分類是錢袋子,寫進紀要:客戶歸屬/佣金比例/協助邊界)

Gemini

(渠道=金雞母,40%機制維持,不花公司一分錢廣告費,有單就做沒單就潛伏)

Grok

「自己開發或個人渠道引進的案件,原本就是我獨立開發的資源,若也降到15%,對我個人開發動能會有影響。保留40%,我才能持續為公司帶來新資源」。

DeepSeek

「我自己原有的、自行開發的渠道Case應維持40%,因為這屬於我私人資產的變現」。

豆包

(渠道40%必須保住+寫進紀要)

綜合裁定

正面承認+分類定義,不迴避。ChatGPT的「性質是業務開發不是管理支援」+DeepSeek的「私人資產變現」是兩個最硬的定性。

Q:「你會不會拿了fixed之後不做業績?」

ChatGPT

Claude

(以90天KPI+每月管理報表回應——主動給考核,讓對方「買得放心」)

Gemini

(以四大交付線+ROI承諾回應)

Grok

(以明確KPI清單回應:30天系統核心功能定義/90天培訓落地/成本節省量化)

DeepSeek

(以「四大交付價值」回應)

豆包

(主動提KPI:「不要等對方來考核你,主動提出90天review計劃,對方會覺得你很靠譜」)

綜合裁定

統一答案:主動交出KPI與報表=給控制感。這題的本質是CEO怕「拿錢不交付」,提前在提案裡放好KPI就不會被問。

Q:「你能不能固定進辦公室?」

ChatGPT

Claude

(同款邏輯:不坐班,以deliverables衡量——寫進書面化清單第7項)

Gemini

(未單獨處理)

Grok

(「服務協調上給予合理配合」——Meeting合理通知即可)

DeepSeek

(未單獨處理)

豆包

(未單獨處理)

綜合裁定

ChatGPT提供標準答案:配合必要場合+核心產出用deliverables衡量。切記不要說健康原因。

Q:「如果90天沒有成果怎麼辦?」

ChatGPT

Claude

(主動給review機制+縮範圍應對,90天KPI寫入書面)

Gemini

(AI工具「不行就停」的停損機制)

Grok

「我們可以設定明確KPI,3-6個月後再review成效。這對公司與我都是最穩妥的方式」。

DeepSeek

(trial+KPI綁定)

豆包

(「沒問題的話就固定下來,需要調整的話我們再聊」)

綜合裁定

統一:大方接受review,但條件要雙向(沒達到調整scope,達到了自動生效/調升)。

Q:「公司為什麼不去外面找IT/AI的人?」

ChatGPT

Claude

(外包對比放進薪酬提案:「如果外部聘請一位AI工程師加一位培訓經理,成本各位可以自己估」)

Gemini

Grok

(未單獨處理)

DeepSeek

「您請個外部IT顧問每個月也不止4k」。

豆包

「如果公司去外面招一個AI工程師加一個培訓經理,一個月的成本遠不止這個數」。

綜合裁定

兩層答案:①價格(外包更貴——Gemini量化最狠);②能力(外部人不懂業務做不了——ChatGPT獨有且更根本)。

Q:「你是股東,是不是應該多承擔一些?」

ChatGPT

Claude

(對應「道德綁架」識別:「你也是股東,應該多為公司想」=把股東身份變成免費責任來源——話要柔,底線要硬)

Gemini

「我總不能拿我自己冒風險投資賺來的錢,來免費補貼公司開發IT系統的成本吧?」

Grok

「我願意用資本長期鎖定公司利益,現在更希望用專業把轉型工作做好」(資本歸資本、勞務歸勞務)。

DeepSeek

豆包

(對應「不顯得需要錢+資本勞動分離」原則)

綜合裁定

本質=道德綁架題。標準結構:承認股東責任(資本風險)→切割勞動對價→反轉(正因為是股東才更要把系統建好)。DeepSeek的反轉句最漂亮。

Q(殺手題):「那Addendum你就按40%版本簽吧」

ChatGPT

(對應「短時間技術支援不混入sales commission」與寫清楚原則)

Claude

Gemini

(未觸及)

Grok

(條款情報提供方:爭取50%版本或hybrid;點數制=商業風險分配;助理費扣回談「管理/IT角色豁免或減半」;若簽40%版本,補充「管理/IT角色適用不同激勵」)

DeepSeek

(提醒Addendum可能被用來限制你)

豆包

(未觸及)

綜合裁定

Claude獨供完整應對,Grok提供條款彈藥。核心句:「不是不簽,是合約要跟角色匹配」+薪酬與Addendum修訂綁定書面化。

Q(情緒題):翻舊帳/人身化/陰陽怪氣

ChatGPT

(對應:不接受模糊與情緒,帶回書面)

Claude

Gemini

面帶微笑,邏輯冰冷;不讓談判變成情緒化爭吵。

Grok

(不觸發防禦機制的總原則)

DeepSeek

冷靜Fact-telling,把焦點從情緒轉移到定價標準。

豆包

臉色不對立刻給台階:「當然這只是我的想法,大家有什麼意見我們都可以聊」——先穩住情緒再談事情。

綜合裁定

Claude的「微笑→轉場→交球給CEO」三步是現場最可執行的動作。

Q:「CEO/CFO責任比較大,所以薪水比較高」(第4輪)

ChatGPT

Claude

(對應隱性引用規則:「以公司目前管理層的整體薪酬水平來看,4,000對一個承擔三條線的職能崗來說,不是一個突兀的數字」——只說一次,說完回算式)

Gemini

(對應「高管基準線50%」的讓利定位)

Grok

「因為新角色需要專心做系統、培訓與高價值轉型,與公司目前對這類關鍵角色的補償邏輯一致」。

DeepSeek

(對應「管理崗定價標準」升維話術)

豆包

(對應「管理層的一半左右+四塊職責三合一」側面點法)

綜合裁定

統一姿態:先認同(責任不同)→不對標→回到「我只要一半+職責匹配」。絕不接「他們配不配」的話茬。

Q:「保險之前沒有,是安排問題/以後再說」(第4輪)

ChatGPT

Claude

Gemini

(對應「沉沒奉獻」:過去沒讓公司負擔,現在只是回歸合理偏低水平)

Grok

「新角色需要更完整的保障,才能專心處理系統開發、培訓與高價值客戶轉型,避免分心。這也是讓角色能長期穩定貢獻的基礎」。

DeepSeek

(併入商業對等的事實陳述)

豆包

「現在角色穩定了,福利也可以同步到位」;按管理層統一標準配置。

綜合裁定

共識:過去輕輕放下,未來當場定死(標準+基數+生效日書面化)。Claude的「今天就可以定」是關鍵收口。

Q:「其他人會不會也要求跟進?」(先例焦慮)

ChatGPT

Claude

(防火牆:「崗位性質不同」——絕不能讓方案看起來像「補償」,補償邏輯人人可援引,對價邏輯只有你符合)

Gemini

(未單獨處理)

Grok

(對應precedent恐懼:用「角色轉型+KPI+trial」把個案性質鎖死)

DeepSeek

(同崗位對價邏輯)

豆包

「如果以後其他主管也轉成管理/培訓崗,那他們的薪酬結構也應該相應調整,這個邏輯是一致的」。

綜合裁定

統一答案:把「特例」重定義為「制度」——誰轉職能崗誰適用,自然沒有攀比空間。

Q:「你為什麼突然要轉管理/IT?」

ChatGPT

(2017年規劃已定位Roy在IT/系統職能——「你不是臨時創造角色,而是把過去一直在做但沒有被完整定價的職能正式化」)

Claude

(同引2017年文件+2020年匯報的歷史證據)

Gemini

(未單獨處理)

Grok

DeepSeek

(未單獨處理)

豆包

(未單獨處理)

綜合裁定

兩個角度:歷史合法性(ChatGPT:2017年就在做)+現實需要性(Grok:轉型最缺的環節)。合用最穩。

終極壓價情境(對方死咬3,000/3,500)

ChatGPT

「4,000到不了→職責縮小」+(被反覆逼問時)內部對標隱性引用+(壓價太狠時)BATNA一句話。

Claude

Gemini

釜底抽薪:「那沒問題,我可以接受底薪不漲。但我拿15%提成也要養家,只能把精力放回前線打單,系統開發和AI的事請公司另請高明或先擱置」。

Grok

hybrid退法:base小幅調整+bonus補;「若談不攏,可接受短期讓步,但要求書面確認KPI與獎勵review機制(2027年1月)」。

DeepSeek

豆包

綜合裁定

① 思維鏈(你腦中的決策樹)

第0層|本質認知公司在去風險化:砍佣金、轉高教、把你推向職能崗。結構性決定,不可逆——抵抗無意義,順勢賣一個新角色給公司。

第1層|我賣什麼不賣努力、不賣委屈。賣四樣資產:渠道保留(零成本期權)/系統效率/AI降本/新人複製。包成一個title:「中國市場保留與系統培訓負責人」+三條交付線。

第2層|怎麼定價總收入平移(2k+3k→4k+1.1k);淨成本零(AI已省2k/月);外包對比(外請AI工程師+培訓經理遠超4,000,見下方行情)。

第3層|怎麼防守分紅≠工資(12,000增持是鐵證,防守專用);offer是BATNA不是武器;價格不動、範圍伸縮;高管薪資=沉默錨點。

第4層|怎麼收尾一切落書面:薪資/佣金分類/客戶歸屬/保險基數/Addendum豁免。主動給KPI和review,讓對方「買得放心」。48小時內你先發紀要。

第5層|長期佈局渠道低成本hold住等週期;2027年1月review=下一個談判窗口;系統+AI+培訓=不可替代性護城河,每月都在變厚——時間在你這邊。

② 會議流程與每段開頭第一句

1開場定調(60秒)「先講結論:公司對China offshore降溫、轉向高教,我完全支持,數據上也站得住——VET獲簽率已跌破三成,高教維持九成五以上。這是政策週期,不是任何人的執行問題。今天我匯報三件事:現狀、我的新角色、配套安排。」

2成績回顧(3分鐘,只講事實)799人民幣房租/每月請款約3,000澳幣歷史最低/GS交付10多份+Naati上線=每月已省近2,000/系統1-2個月可交付/Ryesen模式已產出4-5單/China-Roy仍有5萬澳幣sales、佔約9%——「不是邀功,是說明中國線還有殘值」。

3新角色(一個title三條線)「我的新定位一句話:中國市場保留與系統培訓負責人。三條交付線:系統與AI降本(ROI門檻,IMMI只做預填+人工核對)/新人培訓與複製/中國渠道低成本維護(660服務費保底、公司零風險)。」

4薪酬提案(供大家決定)「配合角色轉型,我提一個方案供大家決定:固定2,000→4,000,管理型case 15%,自有渠道/自行開發/主導成交維持40%。總數還是5,000左右,我的收入沒有增加,只是結構從業務型換成管理型。AI已省的2,000正好覆蓋增額,公司淨支出為零。建議試行3-6個月,2027年1月正式覆核。」

5保險(制度,今天就定)「既然轉為固定職能的管理崗,勞保/保險金請按照公司管理層的統一標準執行——上個月已經開始了,方向是對的,這次把標準和基數一起書面明確下來。」(不接受「以後再說」:「這條只是把已經在執行的東西寫清楚標準,今天就可以定。」)

6收尾(交出決定權)「這個方案的出發點是讓角色和對價匹配、讓公司用同樣的錢買到更有長期價值的東西。細節大家有任何調整意見我都配合討論,最後請大家決定。」

③ 目標階梯(寫在筆記首頁)

開口價4,000/月即刻生效+保險統一標準(書面基數)+管理15%+自有40%+Addendum職能豁免+全部書面化。氣氛好可試4,500(ChatGPT:內部對標下仍只有高管一半)。

滿意落點4,000綁定系統核心模組交付生效(過渡期3,000-3,500)+保險即刻生效(制度不隨交付走)+2027年1月review寫入——「有驗收條件,人人有台階」,對方最容易批。

底線3,500+90天KPI達標自動調4,000+佣金分類絕不讓(自有渠道40%是錢袋子,只能保一個就保它)。低於3,500=你在承擔公司轉型成本。

紅線→縮範圍2,000-3,000+15%+全部職責=絕不接受。平靜地說:「可以,那我的職責就收窄回個案業務支援,系統、AI、培訓、渠道維護需要公司另外安排資源。」讓對方面對「這些事沒人做」的成本。

④ 數據彈藥庫(內部・可出口)

2,000 → 4,000固定薪調整幅度;總收入仍≈5,000(平移)

3,000÷40%=7,500佣金池;×15%=1,125 → 4,000+1,125=5,125

≈2,000/月GS+Naati已實現節省(已發生的事實,不是預測)

799 RMB/月辦公室成本(歷史最低);每月請款≈3,000澳幣(2018年高峰6,000+)

50,530 AUD/8.9%2025 China-Roy sales(上會前核對Appendix A口徑)

VET 95.5%→31.9%DHA中國籍onshore獲簽率(2022-23→2025-26);offshore口徑34.4%→25.6%;HE穩定約98%——選一組、標明口徑、不混用

12,000 AUD去年9月現金購入5%股份(投資,不是薪酬福利)

660 AUD7/1起offshore服務費保底——渠道客戶即使拒簽公司零風險

1-2個月系統財務/佣金核心模組交付時間(含Winnie驗收週期,寫進時間表)

super≈12%4,000月薪對應每月約400-500澳幣保險隱性價值——零阻力就該拿下

心中有數・不出口分紅池≈30萬45,000÷15%——公司是盈利分紅模式,「不是能不能,是願不願」。你要的24,000/年只佔8%。

心中有數・不出口85%受益帳你降佣讓出的利潤85%進其他股東口袋——「你不是在要東西,是在要回你讓出去的東西」。

心中有數・不出口CEO/CFO 7-8k+保險買滿你要4,000=一半不到,還身兼四塊職責。被反覆逼問時唯一一次隱性引用:「以公司目前管理層的整體薪酬水平來看,4,000對承擔三條線的職能崗不是突兀的數字。」說完回算式。

⑤ 外部行情參考(2026-07檢索・做內心錨點,會上優先用內部口徑)

澳洲AI工程師年薪平均約A$128,500(Glassdoor)~A$140,000-154,000(Clicks/ERI)≈每月A$10,700-12,800。
→ 你只要4,000/月,不到市場價1/3。

澳洲培訓經理年薪約A$110,000-135,000(Glassdoor/SEEK/PayScale)≈每月A$9,200-11,250。
→ AI工程師+培訓經理兩個崗位外包,月成本輕鬆超過20,000;Gemini的「6,000-8,000澳幣」反問甚至是保守的。

簽證行情(2025/26)VET獲簽率前10個月僅42%,歷史新低(ApplyBoard);高教受政策傾斜、2025年大學簽證量+約10%;中國學生赴大學獲簽率>92%(CAQA);2026年2月中國高教申請量年減39%(ICEF/DHA)。
→ 三重佐證:公司轉高教正確/VET崩塌是政策不是執行/中國需求下行期「低成本hold渠道」是唯一理性策略。

※ 外部數據上會引用前請再核對原始出處;會議上優先使用公司內部與DHA可驗證口徑(Claude紀律:被當場糾錯一個數字,整份提案可信度就塌)。來源:Glassdoor/Clicks/ERI/SEEK/PayScale/ApplyBoard/ICEF Monitor/CAQA(連結見頁尾)。

⑥ 必背三題(幾乎必考)

Q1「你今年分了45,000還要加薪?」「這要分開看。那45,000是股東分紅,其中三分之一對應的股份是去年9月大股東退出時、我掏12,000澳幣現金買的——那是投資回報,所有股東按比例都拿。今天談的是我接下來每個月提供系統、培訓、管理工作的勞動對價,兩件事不能混算,否則所有領分紅的股東都不該領工資了。」技巧:語氣平靜像講常識;說完就停;必冷場兩秒,忍住不補話。

Q2「其他主管都降15%,憑什麼只有你調薪?」「因為只有我的崗位性質變了。其他主管仍是業務崗,佣金上不封頂、多勞多得;我轉職能崗,佣金被鎖定,工作換成不產生個人單量的系統、培訓、管理。業務崗吃提成、職能崗吃固定,這是崗位對價,不是特殊待遇。如果哪位主管也願意轉成固定職能崗、放棄業務提成,同樣邏輯也適用於他。」防火牆:絕不能讓方案看起來像「補償」——補償人人可援引,對價只有你符合。

Q3「4,000太高了/只能給3,000。」「其實不算高:第一,我的總收入沒變;第二,公司多付的2,000已被AI省下的2,000覆蓋,淨成本為零;第三,外面招一個AI工程師加一個培訓經理,一個月遠不止這個數。當然也可以反過來定:如果固定費到不了4,000,我的職責範圍就對應收窄——回到個案支援,系統、AI、培訓、渠道就需要公司另外安排人。責任範圍和報酬要一致,這樣對雙方都公平。」範圍伸縮,不降價;讓他們去算「另外找人」多少錢。

⑦ 壓價應對六級階梯(保持微笑,逐級升溫)

1重申三理由:總收入不變/淨成本零/外包對比

2縮範圍:「到不了4,000,職責就收窄回個案支援」

3綁交付:「3,500起,系統上線+第一批新人出來,自動調到4,000」

4隱性對標(只一次):「以公司目前管理層的整體薪酬水平來看,4,000不是突兀的數字」

5BATNA(只一句):「我外部也有管理和技術型機會,但我優先想把這邊的角色定義清楚——這不是威脅,是我需要判斷時間投在哪裡」

6降維反擊(最烈,DeepSeek):「既然固定薪資無法匹配管理職責,我退回純業務崗,僅拿15%協助佣金,不承擔系統/AI/培訓職責」

⑧ 禁語 → 替換表(豆包對照表,抄成小卡)

❌ 觸發情緒	✅ 繞開情緒
「這不公平」	「跟崗位標準對齊」
「CEO都有,為什麼我沒有」	「管理層統一配置的話,我這邊也建議跟上」
「我上個月才開始有保險,太晚了」	「現在角色穩定了,福利也可以同步到位」
「他們工資那麼高」	「我這個數字是參考管理層級的低位來提的」
「簽證看運氣,其他都是假的」	「政策是最大外部變量,但我們有可控項:篩選、材料、風險分層——我的角色就是把可控項系統化」
「潛伏/收割/hold住/血包」	「低成本維護/戰略保留/政策回穩時的恢復能力」
「我commission少了要補」「我付出很多」「我應得的」	「公司正在重新購買Roy的角色價值,結構要跟著角色改」

⑨ 臨場紀律(當天自查)

⑩ Addendum 警戒卡(真正的主戰場)

危險條款(Grok情報/Claude警告)點數制:3點→2027 Rate-5%、6點-10%、9點可能不續約/每月1,500澳幣助理費扣回(若適用,4,000實拿2,500,算式崩)/終止後既有客戶Rate-5%+系統權限撤銷/年度門檻18,000/GST補回。

殺手題應對(Claude)對方:「那Addendum你就按40%版本簽吧。」→「有幾個條款需要對齊角色再定:點數制和助理費扣回是為純業務承攬設計的,我轉管理職能後需要重新定義或豁免;終止後Rate條款也一樣。我不是不簽,是合約要跟角色匹配。建議薪酬方案和Addendum修訂一起落書面。」

⑪ 會前48小時 / 會後48小時

會前
□ 前3-5天:pre-wire——CEO單獨過方案(「妳最了解業務方向,我希望方案先經過妳的判斷再拿上大會」)
□ 前1天:發一頁A4資料包(三條交付線+90天KPI/薪酬對照表/DHA數據圖/成本成績單)
□ 核對三個數字:50,530/8.9%口徑、DHA選定口徑、12個月佣金逐月表
□ 背熟必背三題+禁語替換表
□ 把目標階梯抄在筆記首頁

會後
□ 24-48小時內你先發書面紀要(薪資/佣金分類/客戶歸屬/保險標準與基數/生效條件/review時間)——誰先寫紀要,誰定義現實
□ Addendum帶回逐條過,標:必須豁免/可接受/需改寫
□ 保險缺口年限金額自己算好存檔(2027 review籌碼)
□ 沒談成的部分→寫進2027年1月review條款

「你不是在要東西,你是在要回一部分你讓出去的東西。」— Claude(85%受益帳)

「用最溫柔的語氣,講最硬核的邏輯。」— Gemini

「你的優勢從來不是吵贏一場會,而是這家公司離了你轉不動——這個事實每個月都在變得更真實,時間在你這邊。」— Claude